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Working Capital Optimierung

Working Capital Optimierung

Working-Capital-Optimierung ist eine komplexe aber lohnenswerte Angelegenheit. Sie setzt eine hohe Bereitschaft zur stetigen konstruktiven Kommunikation der Abteilungen und den Willen zur Veränderung voraus.

Viele Wege führen zur Selbstfinanzierung

Grundsätzlich geht es in diesem Prozess um die Reduzierung der Forderungslaufzeiten, Senkung der Bestände und Verbesserung der Zahlungskonditionen beim Lieferanten. Darüber hinaus lassen sich durch Verhandlungen und Ausschreibung häufig auch die eigenen Einkaufskosten im Schnitt um 5% bis 10% senken. Mit Produktkostenkalkulations-Softwar und wertanalytische Verfahren wiederum können Produzenten die Kosten der eigenen Produkte senken und die wahren Produktkosten ihrer Lieferanten exakt transparent darstellen. Zudem zeigen diese Verfahren Lösungen zur Optimierung der Materialeffizienz oder von Fertigungsverfahren auf. Dadurch lassen sich Produktkosten im Schnitt um 10% bis zu 40% senken. 

Die Diagnose

Als erstes sollten bei der Working-Capital- Optimierung die Bilanzkennzahlen von Forderungen, Beständen und Verbindlichkeiten herangezogen und mit den Daten wesentlicher Wettbewerber verglichen werden. Diese Standortbestimmung erfolgt im besten Fall durch Gegenüberstellung mit den Branchen-Leadern. Liegen unverhältnismäßige Abweichungen vor, müssen die Einflussgrößen der Kennzahlen durchgegangen werden. Über die sogenannte Warum-Kette kann man dann Ursachenforschung betreiben.

Sind beispielsweise Kundenforderungen ausgefallen, muss nach dem Warum gefragt werden. Eine mögliche Ursache ist bspw. die Insolvenz eines Kunden. Dies führt zu der Frage, warum er überhaupt noch beliefert wurde und zeigt auf, dass keiner seine Bonität überprüft hat. Am Schluss der Warum-Kette steht häufig eine konkrete Maßnahme – in diesem Fall eine einschlägige Bonitätsanalyse wichtiger Kunden. Was trivial klingt, erweist sich in den meisten Fällen als äußerst wirkungsvoll. Die Bestandsaufnahme empfiehlt sich einmal im Jahr. 

Die Optimierung des Working Capital

Am Anfang steht die Frage, welche Hebel das größte Optimierungspotenzial versprechen und an welchen Stellen man ansetzen sollte. Einer der ersten Bausteine sollte das Forderungsmanagement sein. Die Einhaltung des Zahlungsziels durch den Kunden verleiht Planungssicherheit. Die Spanne zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang sollte demnach so gering wie möglich sein.

Damit Forderungen zeitnah nach Auftragsabschluss das Unternehmen in Richtung Kunden verlassen, empfiehlt sich eine elektronische Lösung. Auch das Mahnwesen und die Inkasso-Strategie müssen funktionieren. Beliebt ist auch die Gewährung von Skonti, um eine zügige Bezahlung der Kunden attraktiv zu machen. Jedoch empfiehlt es sich abzuklären, ob der schnelle Zahlungseingang den Umsatzausfall durch das Geben von Nachlässen wettmacht. Eine immer beliebtere Methode, um Gleichförmigkeit in die Rechnungsabwicklung zu bringen, ist das Factoring.

Das Verkaufen von Forderungen an Dienstleister war schon in der Antike bekannt und bei mesopotamischen Händlern durchaus üblich. Der Factor begleicht in diesem Fall die Rechnung. Er zieht dabei eine Gebühr und einen Zinssatz ab und die ausstehende Zahlung wird ihm übertragen. Ist die Zahlungsmoral von Kunden hoch, können Factoring-Anbieter stattliche Gewinne einfahren. Ist sie jedoch niedrig, muss z.B. die Bank auch alle Risiken tragen.

Komplexere Strukturen – komplexere Aufgaben

Eine strategische Herausforderung ist die Optimierung des Bestandsmanagements. An dieser Stelle ist auch der Einkauf gefragt, der seinen Beitrag zur Erhöhung des Umlaufvermögens leisten muss. Denn große einlagernde Posten bilden oft einen signifikanten Teil gebundenen Kapitals. Eine abteilungsübergreifend abgesicherte Supply- Chain-Strategie muss gewährleisten, dass Material verfügbar bleibt und Produktions- sowie Lieferengpässe ausgeschlossen werden. Gleichzeitig sollte so wenig Geld wie möglich als Ware im Lager ruhen. Je nach Warengruppe kann ein angemessenes Handling hier sehr unterschiedlich ausfallen. Erfahrungen zeigen aber: Oft ist eine Verringerung der Posten bis zu 30% möglich.

Leider erschwert die Nachfrage an immer stärker ausdifferenzierten Produkten das Bestandsmanagement. Viele Firmen sehen sich gezwungen, ihr Angebot um Teile aus kleinen und kleinsten Nischen zu erweitern, um Kundenanfragen bedienen zu können. Losgrößen von Spartenteilen müssen dauerhaft beobachtet werden, um sich nicht zu verzetteln. Im optimalen Fall gilt:

Durch 20% der Produkte werden 80% des Gewinns eingefahren.

Wo steht der Einkauf im Ganzen?

Geeignete Lieferanten zu finden, die die Qualität und passende Konditionen liefern, ist eine grundsätzliche Herausforderung der Beschaffung und Gegenstand zahlloser Publikationen. Neben den Maßnahmen zum Abbau der Einkaufskosten wie Ausschreibungen, der Reduktion von Lieferanten, die Zentralisierung des Einkaufs, Qualifizierung der Einkäufer und die Optimierung von Einkaufsprozessen und -strategien lohnt sich auch der Blick auf die Bestandslieferanten. Oft macht ein Wechsel zu einem neuen Lieferanten kaum oder nur bedingt Sinn, da man sich gegenseitig gut kennt und eingespielt ist. Dennoch sollte man auch hier Neuverhandlungen erwägen. Darüber hinaus obliegt es dem Einkäufer, die Zahlungskonditionen so zu regeln, dass das Umlaufvermögen so lange wie möglich im Betrieb verbleibt.

Zahlungskonditionen zwischen Unternehmen und Lieferant hängen von zahlreichen Faktoren ab. Die Marktmacht des Unternehmens spielt hier ebenso eine Rolle wie die Auftragslage des Lieferanten. Die bereits besprochenen Vor- und Nachteile im Bereich Zahlungsziel und Zahlungsmanagement beispielsweise müssen dabei gut geprüft werden. Ein Beispiel: Ein ausgehandeltes Skonto kann für das Unternehmen von Vorteil sein, doch wird auch der Lieferant sein Working Capital optimieren wollen und individuell beurteilen, ob der zügige Zahlungseingang die Preissenkung rechtfertigt. Hier wird jeder auch geben müssen, um nehmen zu können.

Der Teufel steckt im Detail – Die versteckten Kosten

Die Kostentreiber sind im Einkauf und der Supply Chain (Lieferkette) oft tief versteckt. Sie zu identifizieren ist meist mühselig und zeitaufwendig. Mittlerweile können Softwarelösungen hier helfen. Vieles muss aber auch selbst in die Hand genommen und durchgegangen werden. Unabhängig davon werden aber auch nicht selten die Kosten der eigenen Produkte unterschätzt. Im Rahmen einer Produktkostenkalkulation wird dann das Produkt am Schreibtisch oder physisch „zerlegt“ und analysiert, wiev iel es eigentlich kosten darf. So findet man Lösungen zur Optimierung der Fertigung, um Material effizienter einzusetzen oder zu substituieren. Vor diesem Hintergrund wird die Notwendigkeit einer ausgefeilten Dokumentation durch die Technik erneut deutlich.

Überdies empfiehlt sich die Makeor- Buy-Analyse von Teilen: Wird die Fertigungstiefe überprüft, stellt sich womöglich heraus, dass es günstiger wäre, ein Produkt zu kaufen, anstatt es selbst zu produzieren. Selbstverständlich sollte die Qualität in diesem Fall nicht leiden.

 Einen Projektleiter küren

Allein um die bis jetzt genannten Maßnahmen umzusetzen, bedarf es eines Mitarbeiters oder mehrerer Mitarbeiter, die sich für das Thema engagieren und genügend Kapazitäten aufbringen. Die Steuerung des Prozesses sollte in wenigen Händen bleiben. Zu verlockend ist das Verfallen in alte Gewohnheiten der Gruppe. Es lohnt sich, einen Projektleiter zu benennen, der sich in den verschiedenen Abteilungen – etwa Finanzbereich, Einkauf und Fertigung – Sparring- Partner und Teilprojektleiter sucht. Er sollte für das Thema begeistern und sehr hartnäckig, aber auch kooperativ und kommunikativ sein.

Über den Autor

Marc Kloepfel ist Geschäftsführer der Einkaufsberatung Kloepfel Consulting. Mit ihrer technischen und kaufmännischen Expertise senkt Kloepfel Consulting branchenübergreifend Beschaffungs- und Produktkosten, erhöht die Materialeffizienz, optimiert Lieferketten und steigert somit die Liquidität und Umsatzrendite ihrer Kunden. Das Beratungshaus arbeitet zu 100% auf Erfolgsbasis und wurde mehrfach für seine Leistungen ausgezeichnet. Kloepfel Consulting wurde 2007 gegründet und ist heute mit rund 400 Mandaten und einem Gruppenumsatz in Höhe von 17 Mio. € eine der führenden Einkaufs- und Supply Chain Optimierer für den deutschsprachigen Mittelstand.

m.kloepfel@kloepfel-consulting.com

Telefon: 0211 88259417.

 

 

 

 

 

Stand: 08.10.2015 11:11