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Warum wir ein neues Führungsverständnis brauchen: Einsichten, Learnings und notwendige Kompetenzen – So werden Sie zum digitalen Leader

Warum wir ein neues Führungsverständnis brauchen: Einsichten, Learnings und notwendige Kompetenzen – So werden Sie zum digitalen Leader

„Wer ein Orchester leiten will, muss andere spielen lassen.“ Damit hat es Herbert von Karajan meiner Ansicht nach auf den Punkt gebracht. Auch wenn er die Digitalisierung in seiner ganzen Wucht gar nicht mehr miterlebt hat. Wir können es drehen und wenden, wie wir wollen: Die Arbeitswelt, wie wir sie kennen, befindet sich im Umbruch. Und das ist erst der Anfang. Auf uns kommen Veränderungen zu, die wir heute bestenfalls vage am Horizont erkennen – wenn überhaupt. Wir erleben gerade die vierte industrielle Revolution.

Die Digitalisierung verändert unsere Lebens- und Arbeitsweise und wirkt sich entscheidend auf das Wachstum und die Innovationskraft von Unternehmen aus. In Reaktion auf diesen Wandel durchlaufen viele Organisationen eine digitale Transformation und werden zumindest Teile ihres Geschäftsmodells in digitalbasierte Prozesse transformieren. Welchen Einfluss hat diese Entwicklung auf unser Verständnis von und unsere Anforderungen an Führung?

Zukunftsperspektiven
Wir werden in Zukunft mit weniger Menschen arbeiten, da immer mehr einfache, repetitive Aufgaben digitalisiert werden. Diese Menschen werden jedoch im Durchschnitt oft viel besser qualifiziert sein. Organisationen werden sehr viel stärker als in der Vergangenheit daran arbeiten, Arbeitsumgebungen so robust und prozesssicher zu gestalten, dass mit schnell angelernten Mitarbeitern dauerhaft eine vorhersehbare Qualität erreichbar ist. Führungskräfte werden daher zukünftig Spezialisten führen, deren fachliche Expertise sie nur noch in Bruchteilen verstehen können. Eine Herausforderung, keine Frage.

Führungskräfte, die bisher gewohnt waren, Aufgaben lieber „schnell mal selbst zu erledigen“, immer wieder helfend einzugreifen und die Hoheit über sämtliche Entscheidungen zu haben, werden sich warm anziehen müssen. Die Rolle der Führungskraft verlagert sich mehr auf das Facilitating des Arbeitssystems. Mit anderen Worten: Sie müssen zu Mentoren, Enablern, Beziehungsmanagern und somit gewissermaßen zu Dirigenten werden, die der künstlerischen Freiheit und dem Talent ihrer Mitarbeiter Raum geben.

Einen Zahn möchte ich direkt ziehen: Es reicht nicht aus, analoge Prozesse wo immer möglich zu digitalisieren – und ansonsten weiterzumachen wie bisher. Die Digitalisierung stellt Führungskräfte vor noch nie da gewesene Herausforderungen. Sie werden nicht drum herumkommen, sich damit auseinanderzusetzen und über den Tellerrand zu blicken. Insbesondere die folgenden Kompetenzen und Fähigkeiten helfen Ihnen bei der Entwicklung hin zum Digital Leader:

Interesse an neuartigen Technologien und digitalen Innovationen
Immer wieder erlebe ich Führungskräfte, die bei dem Thema abwinken. Frei nach dem Motto: „Da bin ich der falsche Ansprechpartner. Da müssen sich mein Chief Digital Officer und die IT-Abteilung drum kümmern.“ Weit gefehlt! Keiner verlangt von Führungskräften, dass sie zu Techniknerds mutieren. Doch es ist ihr Job, Marktchancen zu erkennen, komplexe Zusammenhänge zu verstehen sowie auf Basis neuer Technologien innovative Lösungen für ihre Kunden zu entwickeln und erfolgreich zu verkaufen. Sie brauchen nicht zu wissen, wie alles im Detail funktioniert. Doch ein Digital Leader zeichnet sich dadurch aus, dass er offen für visionäre Ideen ist, mögliche Zweifel seiner Mitarbeiter zerstreut und eine IT-Umgebung im Unternehmen schafft, die die Transformation in digitale Prozesse und Geschäftsmodelle ermöglicht.

Führung heterogener Teams on und offline
Der Produkt Manager sitzt in Frankfurt im Homeoffice, die Scrum Masterin ist gerade in ein Projekt im Partnerunternehmen in München eingebunden, während der Vertriebsleiter unterwegs zu einem Termin in Berlin ist: ganz normaler Alltag in immer mehr Unternehmen. Digital Leader arbeiten nicht mehr nur face to face, sondern zunehmend auch remote oder virtuell mit den Mitarbeitern zusammen. Die Grundvoraussetzung dafür ist vor allem die vertrauensvolle und motivierende Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit. Und es ist essenziell, die passenden Menschen um sich zu scharen: Erfolgreiche digitale Transmission basiert auf performanten Mitarbeitern, also motivierten und qualifizierten Mitstreitern, die selbstständig Fragen stellen, eigene Ideen entwickeln und kontinuierlich daran arbeiten, ihre Performance noch zu verbessern. Das Ergebnis ist idealerweise ein Team, das sich durch Heterogenität auszeichnet – eine Ansammlung von verschiedensten Mentalitäten, Qualifiationen und Erfahrungen. Eine höchst kreative, zuweilen aber auch explosive Mischung. Damit die Zusammenarbeit gelingt und Potenzial freigesetzt werden kann, braucht es von allen Beteiligten die Fähigkeit zur Empathie sowie die Bereitschaft zu einer offenen Fehlerkultur, in der alle miteinander, voneinander und füreinander lernen und bereit sind, Ergebnisse selbstkritisch und lösungsorientiert zu reflektieren.

Verständnis für die Digital Natives und Förderung des Wissensaustauschs
Immer häufiger treffen Führungskräfte auf junge Mitarbeiter der Generation Y und Z und folgende – sogenannte Digital Natives. Sicher haben Sie es schon bemerkt: Die „jungen Wilden“ haben andere Anforderungen an ihre Chefs als frühere Generationen. Sie erwarten, dass Führungskräfte sie von Anfang an miteinbeziehen, sie selbst bestimmen und entscheiden lassen – und ihnen natürlich Vertrauen entgegenbringen. Da sich der Generationenwechsel im Unternehmen fließend vollzieht, ist es ebenfalls Aufgabe eines Digital Leaders, zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern zu vermitteln sowie Zusammenarbeit und Wissensaustausch zu fördern.

Freiräume schaffen
Klarer Fall: Ohne Vertrauen geht es nicht! Ein echter Digital Leader wertschätzt seine Mitarbeiter für gute menschliche Beziehungen und persönliche Loyalität – und gewährt ihnen so viel Freiheit und Autonomie wie möglich. Dazu gehört nicht nur, sie selbstständig arbeiten und entscheiden zu lassen – sondern auch, ihre Meinungen und Sichtweisen zu akzeptieren, etwa in Teammeetings oder bei der Planung von Projekten.

Vorbildfunktion und Orientierungspunkt für Mitarbeiter
Um auch zukünftig am Markt erfolgreich zu sein, ist Veränderung unumgänglich. Viele Mitarbeiter stehen dem Abschied von vertrauten Prozessen und Strukturen erst einmal skeptisch gegenüber. Umso wichtiger ist es daher, als Führungskraft mit gutem Beispiel voranzugehen, Souveränität auszustrahlen und klar zu kommunizieren, wo es hingeht – und auf welchem Weg.

Flexibilität
Ganz gleich, ob es um Arbeitsräume, Arbeitszeiten oder die generelle Struktur der Aufgabenverteilung und -bearbeitung im Unternehmen geht: Digital Leader zeichnen sich durch eine große Flexibilität in jeglicher Hinsicht aus. Ich kann Führungskräften daher nur dazu raten, sich mit agilen Methoden auseinanderzusetzen und auszuloten, mit welchen Werkzeugen und Tools sich die Zusammenarbeit in ihrer Company flexibler und dadurch womöglich auch effizienter gestalten ließe.

Fazit: Führung bleibt wichtig
Die gute Nachricht: Digitalisierung bedeutet nicht das Ende von Führung. Höchstens das Ende von Führung, wie wir sie bisher definiert haben. Sie wird zukünftig sicherlich verteilter, stärker rollenbasiert und weniger personenfixiert sein. Ansonsten bleibt Führung, wie sie immer war: wichtig. Denn gerade, weil Situationen heute immer komplexer, unsicherer und vieldeutiger sind, ist gute Führung weiterhin auf allen Ebenen nötig.

 Das Buch zum Thema

Harald Eichsteller/Michael Lorenz
Fit für die Geschäftsführung im digitalen Zeitalter
1. Auflage 2019, 56 Seiten, 34,95 €
ISBN: 978-3-593-51097-2
Zur Person

Michael Lorenz ist Managementberater, Trainer und Coach bei grow.up.Managementberatung GmbH. Seit 1988 berät Michael Lorenz nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik.
www.grow-up.de

Stand: 18.04.2020 11:08