Teamresilienz in herausfordernden Zeiten stärken: Psychologische Sicherheit ist der Schutzfaktor für Teams

Interview

Wie gelingt es, Teams widerstandsfähig durch Zeiten ständiger Veränderung und Unsicherheit zu führen? Katharina Sowa, Arbeitspsychologin und Teamcoach, erklärt im Gespräch, warum psychologische Sicherheit der Schlüssel für Teamresilienz ist – und wie Führungskräfte gezielt ein vertrauensvolles, stabiles Umfeld schaffen können.

Welche Herausforderungen haben Teams derzeit?

Die aktuellen, unsicheren Zeiten sind geprägt von Dauerstress durch hohe Arbeitsdichte und einer hohen Verunsicherung vieler Mitarbeiter – ausgelöst durch die wirtschaftliche Lage, unklare Ziele und häufig wechselnde Strategien. Hybrides Arbeiten erschwert die Teamzusammenarbeit zusätzlich: Individuell mag das Homeoffice beliebt sein, auf die Teamdynamik wirkt es sich oft leider negativ aus. Die soziale Verbundenheit und die vertrauensvolle Zusammenarbeit leiden schon sehr. Ich beobachte außerdem viel Erschöpfung und Überforderung – häufig verstärkt durch Führungskräfte, die selbst unter starkem Druck stehen. Die Folge sind Kommunikationsprobleme, ein Verlust an Zusammenhalt und die Tatsache, dass sich Teams nur selten Zeit für ihre Entwicklung nehmen können – oder diese nicht eingeräumt bekommen.

Warum rückt das Thema Teamresilienz aktuell in den Fokus?

Unternehmen bewegen sich zunehmend in einem komplexen, unsicheren und dynamischen Umfeld – bedingt durch geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Instabilität und digitale Umbrüche. Teams stehen dadurch unter wachsendem Druck. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass Teamresilienz – also die kollektive Widerstandskraft – entscheidend ist, um unter Stress gute Entscheidungen zu treffen und handlungsfähig zu bleiben. Positive Erfahrungen zeigen, dass resiliente Teams leistungsfähiger, innovativer und vertrauensvoller zusammenarbeiten.

Wie kann die Teamresilienz gestärkt werden? Ein erster Schritt ist die Akzeptanz von Veränderungen und unerwünschten Ereignissen. Das fällt leichter, wenn Teams eine gemeinsame Vision und einen Purpose entwickelt haben – sie wissen dann, wofür sie stehen und welchen Beitrag sie leisten. Sind die Teammitglieder nicht nur durch die Notwendigkeiten ihrer Aufgaben, sondern auch persönlich gut verbunden, können sie auch Herausforderungen meistern.

Eine sehr wirksame Methode ist die „Zurück-aus-der-Zukunft“-Übung: Die Teammitglieder spazieren zu zweit durch den Raum und stellen sich vor, was sie in drei bis fünf Jahren rückblickend Positives über ihr Team sagen würden – etwa, dass sie wertschätzend kommuniziert oder Erfolge gemeinsam gefeiert haben. Aus den stärksten Aussagen entsteht dann eine geteilte Teamidentität. Auch der Wertekompass stärkt die Teamidentität: Individuelle Werte werden geclustert und als gemeinsame Teamwerte formuliert – das schafft ein verbindendes Fundament.

Inwiefern spielt die Teamidentität eine Rolle für psychologische Sicherheit?

Eine große. Eine gemeinsame Identität dient dem Team als Orientierungshilfe für eine produktive Zusammenarbeit, fördert die Kommunikation mit konstruktivem Feedback und schafft eine Arbeitsatmosphäre, in dem sich die Teammitglieder sicher fühlen, sich zu äußern und Fehler offen anzusprechen. Das ist die Grundlage für psychologische Sicherheit. Ist diese vorhanden, teilen Teams ihre Ideen und unterstützen sich gegenseitig. Solche Teams sind erfolgreich, weil sie ein emotionaler Anker füreinander sind, voneinander lernen und sich gemeinsam weiterentwickeln. So wird Innovation und Fortschritt möglich – auch in unsicheren Zeiten.

Trotzdem können Belastungen das Team auf die Probe stellen…?

Ja, das stimmt. Genau dann entscheidet die psychologische Sicherheit, ob ein Team Belastungen gesund bewältigt – oder ob eine ungesunde Stressspirale entsteht. In einem sicheren Umfeld darf über Sorgen gesprochen und sich kritisches Feedback gegeben werden, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Vertrauen, Offenheit und gegenseitige Unterstützung sind hier zentral. Hilfreich ist etwa die Methode „Circle of Influence“: Durch Fragen wie: „Wo im Kreis befinden wir uns gerade?“ und „Was können wir ändern?“ reflektieren Teams, was sie beeinflussen können – und was nicht. Das macht sie handlungsfähig, wirkt entlastend und stärkt die Selbstwirksamkeit.

Ein Beispiel: Bei einer Kündigungswelle kann das Team akzeptieren, dass es keinen Einfluss auf die Unternehmensentscheidung hat – aber es kann sich gegenseitig stützen, z.B. durch einen „Monday Morning Walk“, bei dem offen über Sorgen gesprochen wird. Das schafft Verbindung.

Welchen Einfluss haben Führungskräfte auf die Team-Resilienz?

Einen sehr großen. Führungskräfte sind Vorbilder und haben die wichtige Aufgabe, psychologische Sicherheit sowie die kollektive Selbstwirksamkeit ihres Teams zu fördern. Denn bewusst oder unbewusst, im Positiven wie im Negativen, orientieren sich die Mitarbeiter an ihren Führungskräften. Gerade in Krisenzeiten brauchen Teams – selbst, wenn sie selbstorganisiert arbeiten – den Rückhalt ihrer Führungskraft, um Prozesse und Aufgaben eigenverantwortlich steuern und mit Belastungssituationen gut umgehen zu können. Statt den Teams Vorgaben zu machen, sollte die Führungskraft eine fragende, coachende Haltung einnehmen. Dabei ist es wichtig, klare Ziele zu setzen und gleichzeitig Vertrauen zu schenken, dass das Team den Weg selbst gestalten und Hürden eigenständig meistern kann. Ein weiterer Schlüssel ist, Zuversicht zu vermitteln – etwa, indem Erfolge sichtbar gemacht und regelmäßig gefeiert werden.

Passiert das im Führungsalltag?

In vielen Unternehmen liegt der Fokus auf der Zielerreichung, aber zu wenig auf der Qualität der Zusammenarbeit. In meinen Team-Workshops unterstütze ich die Teams u.a. dabei, den Blick auf die Stärken und Potenziale zu richten und Ressourcen sichtbar zu machen. Hilfreich hierfür ist das praxisorientierte Modell aus der Positiven Psychologie mit sieben Resilienzfaktoren: Optimismus, Akzeptanz, Lösungsorientierung, Verantwortung, Netzwerk, Zielorientierung und Selbstwirksamkeit. Reflexions-Fragen wie etwa „Wann haben wir den Fokus erfolgreich vom Problem zur Lösung verschoben?“ oder „Wo haben wir Verantwortung übernommen statt Schuld zu verteilen?“ helfen, das Gelungene zu erkennen. Darauf aufbauend stärken Fragen wie: „Welche Säule war diese Woche stark bei uns?“ oder „Welche Ideen haben wir, um Säule X noch auszubauen?“ die Handlungsfähigkeit im Alltag.

Wie können Teams noch an sich arbeiten?

Regelmäßige Team-Retrospektiven sind sinnvoll, um die Zusammenarbeit zu reflektieren – insbesondere im Hinblick auf gelebte Teamwerte. Tools wie Team-Canvas helfen, Aufgaben, Ziele und Stärken visuell zu erfassen und die gemeinsame Arbeit sichtbar zu machen. Teams, die sich regelmäßig hinterfragen, aktivieren ihre Ressourcen besser, erkennen Dynamiken – und sprechen Bedenken und Unsicherheiten in einem angstfreien Raum offen an. Dadurch kann die Teamentwicklung beschleunigt, die Transparenz erhöht und die Teamleistung verbessert werden. Führungskräfte sollten gezielt eine positive Lern- und Fehlerkultur fördern – etwa durch kurze wöchentliche Reflexionen: „Was war unser Learning aus der letzten Woche?“ Das stärkt die Resilienz.

Retrospektiven fallen allerdings oft dem Zeit- und Leistungsdruck zum Opfer…?

Das ist leider Realität. Umso wichtiger ist es, Teams gezielte Auszeiten zu ermöglichen – besonders in hybriden Arbeitsmodellen, wo Vertrauen oft abnimmt. In ganztägigen Team- Workshops erleben Teams sich außerhalb des Alltags, kommen aus ihrem Hamsterrad heraus und reflektieren ihre Vision, ihre Werte und Ziele – und erkennen dabei den eigenen Wert für die Organisation. Wenn ein Team spürt, dass es in einem psychologisch sicheren Umfeld arbeitet, entsteht echte Zukunftsfähigkeit. Denn: Gelebte Visionen sind der Nährboden für Kreativität, Innovation und Wachstum.

» Das Interview führte Annette Neumann, freie Journalistin, Berlin.