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Strukturwandel mit Lean Management: Arbeitsmethodik zukunftsorientiert optimieren

Strukturwandel mit Lean Management: Arbeitsmethodik zukunftsorientiert optimieren

In Zeiten der Digitalisierung und wirtschaftlichen Veränderungen stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, Strukturen hinsichtlich ihrer Effizienz und Sinnhaftigkeit zu überprüfen und zu hinterfragen. Oft wird dabei klar, dass alte Modelle ausgedient haben und es notwendig ist, neue Strukturen aufzubauen, um sich den wirtschaftlichen Erfordernissen anzupassen und nachhaltiges Wachstum zu sichern.

Struktureller Wandel führt im Unternehmen idealerweise zu optimierten betrieblichen Abläufen und mehr Flexibilität auf allen Ebenen. Davon profitiert am Ende nicht nur das Unternehmen durch eine höhere Produktivität, sondern auch die Mitarbeiter/innen, die eine Bereicherung ihrer Aufgabengebiete erfahren. Insbesondere in Unternehmen, die sich mit Herausforderungen wie starkem Wachstum und einem engagierten Wettbewerbsumfeld konfrontiert sehen, kann Lean Management – ein Ansatz der kontinuierlichen Prozessoptimierung – positive Veränderungen bewirken.

Was ist Lean Management?

Bei dem „schlanken Management“ wird durch verschiedene Denkprinzipien und Methoden ein umfassend effizientes Produktionssystem geschaffen und so Strukturen nachhaltig verbessert und optimal auf die wirtschaftlichen Erfordernisse ausgerichtet. Lean Management umfasst dabei alle Methoden und Denkweisen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, um Prozesse zu optimieren. Ziel ist die Entwicklung neuer Strukturen, die zu höchstmöglicher Effizienz führen. Verantwortlichkeiten und die Kommunikation sollten dabei transparent und logisch nachvollziehbar für alle Mitarbeiter/innen gestaltet werden.

Dabei sind kundenorientiertes Arbeiten, die Verbesserung der Sicherheit, der Qualität und die Senkung der Kosten zentrale Aspekte der Methode. Zudem werden gezielt Mitarbeiter/innen aller Ebenen in die Entscheidungen und Entwicklungen neuer Strukturen und den Aufbau neuer Fähigkeiten miteinbezogen, um bereits vorhandene Kompetenzen zu nutzen und diese bedarfsgerecht weiterzuentwickeln. Durch die Integration in Entscheidungsprozesse werden Mitarbeiter/innen motiviert, Teil der Veränderung zu sein und damit wird das Bewusstsein für Leanansätze gestärkt.

Alte Strukturen aufbrechen und neue Prozesse schaffen

Die Entwicklung neuer Handlungsstrategien setzt eine kritische Auseinandersetzung mit dem Istzustand und die Bereitschaft, alte Strukturen gegebenenfalls zu verwerfen, voraus. Doch werden moderne Management- und Prozessstrukturen häufig in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) vernachlässigt. Gelernte Arbeitsstrukturen sind hier meist seit Jahren etabliert und werden selten an die neuen Gegebenheiten des Markts sowie der Arbeitswelt angepasst. Dies führt dazu, dass die bestehenden Strukturen sich nicht oder nur schwer auf die steigenden Anforderungen hinsichtlich zunehmender Produktionskapazitäten oder der Weiterentwicklung von Geschäftsfeldern übertragen lassen.

Mit Lean Management können die im Unternehmen vorhandenen Potenziale genutzt werden und neue Strukturen von innen heraus erarbeitet und umgesetzt werden. Ziel ist es, die Vorteile aus einer traditionellen Unternehmensführung mit neuen Managementansätzen zu verbinden und so agile Arbeitsstrukturen aufzubauen. Zudem werden Prozesse optimiert, Fehlerquoten reduziert und die Produktivität und nachhaltiges Unternehmenswachstum gesteigert. Da der Lean Management-Ansatz aus dem Unternehmen heraus entsteht, sind Mitarbeiter/innen in den Prozess stark integriert. Dies wirkt sich nachweislich positiv auf die Arbeitsatmosphäre im Team aus und stärkt die Motivation jedes Einzelnen.

Lean Management in der Praxis

Unternehmen, die sich im Wachstum befinden, können beispielsweise Lean-Workshops in allen Bereichen einführen. Hier werden parallel verschiedene Pilotprojekte gestartet, die Führungsansätze in der Fertigung wie z.B. Shopfloor Management und Methoden zur Verbesserung der Prozessführung wie Value Stream Mapping und die 5S-Methode beinhalten. In dieser ersten  Phase geht die Initiative von der Geschäftsführung aus, die zunächst neue Konzepte erarbeitet, um diese anschließend gemeinsam mit dem Team umzusetzen. Die Mitarbeiter/innen werden dabei von Beginn an in den Prozess mit eingebunden.

Durch Weiterbildungsmaßnahmen, beispielsweise an der Hochschule Ansbach (CETPM), erlernen Führungskräfte und Multiplikator/innen im Unternehmen die Grundlagen der Lean-Methoden und damit das Wissen, das Unternehmen zu unterstützen und eine nachhaltige und agile Arbeitskultur aufzubauen. Im Fokus der Methoden stehen die Transparenz einzelner Themen und Entscheidungen, die grundsätzlich auf unterster Ebene getroffen werden sollten. Mitarbeiter/innen sollen durch die erlernten Methoden befähigt werden, Lösungsroutinen (PDCA) aufzubauen und durch den intensiveren Austausch im Team (Matrix) eigenständig Lösungen zu erarbeiten und lernen diese zum Erfolg zu führen. Schulungen in den verschiedenen Spezialgebieten können intern erfolgen oder mit der Unterstützung externer Consultants. In jedem der Fachbereiche des Unternehmens werden so Fachkräfte für Lean, SixSigma und Total Productive Maintenance (TPM) ausgebildet, die die kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung in ihren Bereichen vorantreiben.

Welche Hürden gilt es zu überwinden?

Der Lean-Prozess gelingt nur, wenn er in die täglichen Abläufe integriert wird und dabei keine Unternehmensbereiche ausgelassen werden. Eine große Herausforderung ist dabei die schnelle Geschwindigkeit der Veränderungen bei gleichzeitig starkem Wachstum. Führungskräfte stehen dabei vor der Herausforderung, eine ausgewogene Balance zwischen der Erreichung der Unternehmensziele und dem Aufbau der Kompetenzen der Mitarbeiter/innen herzustellen. Zudem sind sie dazu angehalten, die neuen Denk- und Handlungsweisen konsequent vorzuleben und kontinuierlich voranzutreiben.

Mitarbeiter/innen haben die Aufgabe, ihre Arbeitsabläufe an die neuen Strukturen anzupassen und eine aktive Rolle – die mehr Verantwortung mit sich bringt – einzunehmen und neue Prozesse bewusst mitzugestalten. Daraus ergibt sich ein besonderer Fokus auf die Führungskräfte und deren Fähigkeiten. Top down müssen neue Fähigkeiten aufgebaut und Führungskräfte auch in die Verantwortung dieses Change-Prozesses einbezogen werden.

Fazit

Die Umstellung auf Lean Management zahlt sich langfristig aus. Lean ist dabei kein Projekt, sondern ein aus dem Unternehmen heraus stattfindender Transformationsprozess. Gegebenenfalls eingefahrene Standards werden dabei durch neue Denkansätze herausgefordert und durch agile Strukturen erweitert.

Durch die Value-Stream-Methodik, ein Konzept innerhalb des Lean Managements, wird auf Basis der Analyse des Istzustandes eine optimierte Arbeitsweise für die Zukunft erstellt. Dadurch lässt sich das Layout, die Organisation und die Produktions- und Arbeitsabläufe neu aufsetzen und kontinuierlich verbessern. Unterstützt werden diese Maßnahmen durch ein erfolgreich eingeführtes und täglich aktiv gelebtes Shopfloor Management. Dadurch lassen sich enorme Produktivitätssteigerungen erreichen und Unternehmen schaffen lernende Strukturen, die mitwachsen und sich flexibel an sich ändernde Gegebenheiten anpassen.

Diese Veränderung beinhaltet bewusst und entscheidend für den Erfolg neben der Produktion alle administrativen Abteilungen eines Unternehmens. Die Mitarbeiter/innen profitieren von einer stärkeren persönlichen Einbindung und Weiterentwicklung, der aktiven Mitarbeit an Verbesserungsprozessen und einem damit einhergehenden höheren Maß an Entscheidungsfreiheit. Lean Management ist also ein nachhaltiges und sinnvolles Werkzeug, um die existierenden Potenziale eines Unternehmens zu nutzen und diese durch neue Denkansätze und Konzepte in Zusammenarbeit mit der Belegschaft zu optimieren. Unternehmen können durch die agilen Strukturen ihre gesamte Organisation und Arbeitsmethodik zukunftsorientiert aufstellen.

Zur Person
Michael Hirthammer ist Geschäftsführer bei Harry’s in Deutschland und verantwortet damit auch die Klingenfertigung im 100 Jahre alten Traditionswerk in Eisfeld. Unter seiner Führung erfolgte am Standort in Südthüringen der strukturelle Wandel von einer hierarchischen zu einer agilen Organisation. Harry’s ist eines der wenigen vollständig vertikal integrierten Unternehmen weltweit, das Rasierklingen und Pflegeprodukte für Retailer und Verbraucher herstellt und vertreibt. Vor seiner Tätigkeit bei Harry’s war er u.a. bei dem Unternehmen Honeywell als Site Leader und als Werksleiter bei Braun GmbH/P&G beschäftigt.
Stand: 09.12.2020 12:09