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Moderne Mitarbeiterführung: Das Husky-Prinzip

Moderne Mitarbeiterführung: Das Husky-Prinzip

» Interview
Innovatives Management und zufriedene Mitarbeiter sind wichtige Aspekte, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wie man sich aus festgefahrenen Strukturen befreien kann, zeigt Dr. Klaus Schirmer. Der Kärntner ist ein Tausendsassa: Apotheker, erfolgreicher Unternehmer, Speaker und Schlittenhundeführer. Nach anfänglichen Schwierigkeiten in seinem Unternehmen hat er all diese Interessen gebündelt und so seine innovative Strategie entwickelt: das Husky-Prinzip. Dadurch wurde er zu einem glücklichen Chef und preisgekrönten Unternehmer.

Herr Dr. Schirmer, Sie erzählen im Buch sehr offen, dass Sie selbst zu Beginn Ihrer Laufbahn als Führungskraft Führungsfehler begangen haben. Welche waren das und was haben Sie daraus gelernt?
Ich glaube, die zwei größten Fehler, die ich gemacht habe, sind aus einer guten Absicht entstanden. Es waren Glaubensbilder, die in meinem Kopf verankert waren.

Der Gedanke: „Du musst allen beweisen, dass du der Größte und der Beste bist. Schließlich glauben deine Firma, deine Mitarbeiter, deine Bank und deine Familie an dich.“ Ich wollte ein Vorbild sein. Aber die Frage ist, wie interpretiere ich meine Rolle als Vorbild? Dass ich charakterlich, in der strategischen Ausrichtung oder in meinem Wertesystem ein Vorbild bin. Dann ist es eine gute Idee. Aber ich habe meine Rolle als „Vorturner“ interpretiert. Zeigen wollen, dass ich am besten, am schnellsten und am effektivsten arbeite. So was ist für gute Mitarbeiter einfach demotivierend. Wenn Daniel Barenboim bei einem Orchester dirigiert, dann muss er nicht beweisen, dass er auch sehr gut Klavier spielen kann und ein exzellenter Violinist ist. Sondern lediglich eines machen: Diese exzellenten Experten zu einem großen Klangkörper zusammenführen. Das war mein erster Fehler.

Der zweite Fehler war, dass ich immer das Gefühl hatte, ich müsste jedes Projekt freigeben. Das heißt, alle mussten warten bis zum letzten Sanctus des Chefs. Und wenn ein Mitarbeiter z.B. eine Auslage geplant hatte, einen Prozess anders auflegen oder im Handbuch ändern wollte, dann habe ich immer gesagt: „Leg es mir auf den Schreibtisch, ich schaue es mir dann an und gebe es korrigiert zurück.“ Mein Mitarbeiter konnte mit hundertprozentiger Sicherheit annehmen, dass ich es mir wirklich angeschaut, mir Gedanken dazu gemacht und aus meiner Sicht wertvolle Ergänzungen angebracht habe. Für ihn war das allerdings sehr entmutigend, denn in seinem Kopf lief der Film: „Na super, jetzt kann ich wieder warten, bis er seinen Haken dran gemacht hat und garantiert findet er wieder einen Fehler – der Besserwisser!“

Höre ich aus Ihren Aussagen einen Generationenkonflikt heraus oder ist das dem Umstand geschuldet, dass in kleinen und mittelständischen Unternehmen meist Hackordnungen entstehen?
Das sehe ich nicht so. Ich glaube eher, dass meine Generation – die Babyboomer – das eher als normal empfinden und wegstecken können, da sie mit dem Lebensgefühl groß geworden sind: „Wir sind immer zu viel, auf uns hat niemand gewartet.“ Das heißt, du musst nehmen, was du bekommst, denn hinter dir stehen 22 andere, die es sonst nehmen. Es kann schon sein, dass die nächste Generation ein anderes Lebensgefühl hat, und stattdessen sagt: „Das lasse ich mir nicht gefallen, das muss ich nicht haben.“ Demotivierend ist es, glaube ich, gleichermaßen für beide.

Ihr Ansatz ist es, die Arbeit mit Schlittenhunden mit der Unternehmensführung gleichzusetzen. Das ist durchaus unkonventionell. Wie kamen Sie darauf?
Durch Zufall, wie so vieles in meinem Leben. Es gibt viele Metaphern zum Thema Führung, sei es der Dirigent, der Kapitän oder der Fußballmannschaftsführer. Und alle haben ihre Berechtigung.

Ich bin zufällig auf das Hundeschlittenfahren gekommen und da habe ich festgestellt, wie unglaublich diese Energie am Start ist: Diese intrinsische Motivation, dieses Wollen! Wenn Sie mit einem Achter-Gespann am Start stehen und die Hunde fangen an zu zerren, zu bellen und zu jaulen! Das ist ein unglaublicher Lärmpegel. Und man hat alle Hände voll zu tun, auf den Bremsen zu stehen, damit die Hunde nicht mit einem durchgehen. Ich habe damals immer das Gefühl gehabt, ich müsste meine Mitarbeiter motivieren, damit sie das tun, was ich für richtig halte, teilweise sogar bestechen oder erpressen. Aber es war nicht intrinsisch, es waren nicht ihre Ziele. Und heute weiß ich, dass es extrem wichtig ist, Leute zu finden, die genau diese Werte wichtig finden, die auch mir wichtig sind. Nach dem Motto: „Genau das wollte ich schon immer machen. So etwas habe ich gesucht, für so was hänge ich mich rein und bin bereit Energie, Freizeit und Kreativität zu investieren.“ Das nenne ich das Husky-Prinzip. So habe ich festgestellt, wie unglaublich gut es sich anfühlt, wenn der Zug quasi aus der Mannschaft kommt. Nicht, weil sie dafür eine Belohnung oder ein sonstiges Sekundärmotiv erhalten. Sondern einfach, weil sie selbst rennen und ziehen wollen.

So wird es für mich als Musher (Schlittenhundeführer) extrem leicht. Dann stehe ich am Schlitten und habe die Aufgaben zu erledigen, die sonst keiner erledigen kann. Denn: wer beobachtet das Wetter und teilt die Route ein, wer beschließt, wann wir Essenspause machen, wer erkennt, wenn ein Hund lahmt oder verletzt ist? Wer sieht am Horizont einen Wolf oder schlechtes Wetter
aufziehen und wer achtet auf den Zeitplan? Das sind Führungsaufgaben, denen muss ich als Musher nachkommen können.

Wird die Teamfindung dadurch nicht auch langwieriger bzw. schwieriger?
Definitiv. Und das wird sicherlich auch jetzt mit den dünner werdenden Jahrgängen noch selektiver, noch schwerer. Das ist mit eine der größten Herausforderungen. Deswegen haben wir ein System entwickelt, wie wir dies leisten können. Es hat allerdings seinen Preis und seine Schwäche. Zum Beispiel, wenn das Verfahren dadurch sehr lange dauert und uns deswegen vielversprechende Bewerber von der Schippe springen.

Ich gebe Ihnen recht, das macht die Suche nach den passenden Mitarbeitern deutlich schwieriger. Umgekehrt wird es aber nicht wesentlich besser, wenn man in sein Hundegespann einen Dackel einspannt, nur weil er verfügbar war. So etwas gefährdet das ganze Projekt. Genau diese Erfahrung haben wir auch schon gemacht.

Es gibt viele Theorien zur Mitarbeiterführung und zur Mitarbeiterzufriedenheit. Besticht Ihre durch den praxisnahen Erfolg und durch Ihre Erfahrungswerte?
Ich glaube nicht, dass ich der Einzige bin, der etwas erfunden hat, was Mitarbeiterführung beschreibt. Es ist eine Metapher neben vielen anderen Metaphern, die in ihrer Form auch Gültigkeit haben. Ich habe für mich festgestellt, dass, wenn eine hohe Übereinstimmung zwischen dem, was einem Menschen wichtig ist und dem, was einer Firma wichtig ist, besteht, Energie und Qualität ohne Ende vorhanden sind. Es gibt Menschen, die schwärmen für Ferrari, für die kommt eine andere Automarke gar nicht in Frage. Solches Fanverhalten sieht man in allen Altersstufen und quer durch alle Bevölkerungsschichten. Die große Herausforderung besteht darin, Menschen zu finden, die meine Firma interessant finden und dort etwas sehen, was sie sagen lässt: „Das habe ich schon lange gesucht.“

Stichwort Freundschaft: Kann Freundschaft in der Führung funktionieren? Oder steht dem die Gefahr einer Hackordnung entgegen?
Ich definiere Hackordnung als etwas, dass sich autonom entwickelt. Ohne jemanden, der Struktur vorgibt, lenkt oder steuert. Ein Hundegespann hat definitiv keine Hackordnung, ein Hunderudel hingegen schon. Im Gespann gibt es Funktionen, die vergeben werden. Es ist nicht die Frage, wer ist der Stärkste oder der Langsamste, sondern wer hat welche Aufgabe. Es ist eine andere
Denkschiene.

Sie haben das Thema Freundschaft angesprochen. Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass jeder unterscheidet, ob es sich um die Familie, einen Verein, eine Firma oder eine Abteilung handelt. Dass die Republik Österreich in letzter Konsequenz davon lebt, dass es einzelne Menschen gibt, die aus intrinsischen Motiven heraus bereit sind etwas zu leisten, damit es weiterhin funktioniert. Und das nenne ich das Freundschaftsprinzip, denn Freundschaft ist im privaten Leben auch so, dass man ein inneres Interesse daran hat, dass es anderen gut geht.

Was für einen abschließenden Tipp haben Sie für unsere Leser, den sie jetzt schon ad hoc umsetzen können – außer Ihr Buch zu lesen?
Es gibt einen Spruch, den ich Ihren Lesern gerne ans Herz legen würde: „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß.“ Gemeint ist damit, wenn Siemens eine Ahnung hätte, was die Mitarbeiter alles können, wissen und in ihrer Freizeit vollbringen – also welches Potenzial in ihrer Firma steckt –, dann würden Unternehmen aufhören, ihre Mitarbeiter als reine Personalkapazität zu betrachten. Ein Beispiel: Als wir Facebook für unsere Apotheke nutzen wollten, war das Konzept für mich als 60er Jahrgang schwerer zu verstehen als für Kinder. Allerdings stellte sich heraus, war ganz deutlich erkennbar, dass es in meiner Firma drei Experten gibt. Und alle drei waren Lehrlinge. Plötzlich waren die, die eigentlich in der Hackordnung ganz unten stehen – ein Lehrling ist in jedem Unternehmen der allerletzte in der Kette – im Expertenstatus. Das ist mein Tipp: Schauen Sie genau hin, was in Ihren Mitarbeitern steckt und geben Sie ihnen eine Spielwiese, wo sie diese Expertise ausleben dürfen.

Das Interview führte Julia K. Longhin.

 

Das Buch zum Thema

Klaus Schirmer
Das Husky-Prinzip
Von Leithunden, langen Leinen und Freundschaft in der Teamführung
Wiley-VCH Verlag
258 Seiten, 24,99 €
ISBN: 978-3-527-50981-2

Über den Autor


Klaus Schirmer ist Apotheker, Unternehmer, Managementberater, Autor und Auditor. Neben seinem unternehmerischen Können, für das er mit seiner team santé apotheke, Villach in 2017 von Great Place to Work® zu Österreichs bestem Arbeitgeber gewählt wurde, gehört Klaus Schirmer zweifellos zu den Praktikern unter den Keynote-Speakern. Klaus Schirmer redet Klartext, er kennt den Praxisbetrieb im Verkauf, er kennt die Höhen und Tiefen der Teamführung aus eigener Erfahrung und hat als Auditor einen originellen und glaubhaften Zugang zum Thema Lebensglück.
www.klausschirmer.com

 

Stand: 20.12.2019 10:05