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Mit Sorgfalt zum Erfolg: Nachfolge und Personalplanung

Mit Sorgfalt zum Erfolg: Nachfolge und Personalplanung

Personalplanung für kleine und kleinste Mittelstandsunternehmen wird bei einer Nachfolgesituation – sei sie angestrebt, bereits in der Umsetzung oder auch schon abgeschlossen – zu einer besonderen Herausforderung. Die allgemeine Notwendigkeit der Personalplanung wandelt sich dann für die beteiligten Akteure zu einer besonderen, wenn nicht sogar einzigartigen Aufgabe.

Einzigartig deshalb, weil folgende sich gegenseitig beeinflussende Gesichtspunkte die Personalplanung in dieser Phase prägen:

– Wie soll/wird/wurde die Nachfolge geregelt?
– Wer entscheidet über die Personalplanung?
– Welche Ziele stehen im Konflikt und gehen einher mit der Personalplanung?
– Welche Besonderheiten des Unternehmens beeinflussen die Personalplanung?

Selbstverständlich stehen je nach Situation des Unternehmens und des Käufers manche Aspekte mehr oder weniger im Vordergrund. Im Folgenden geht es um eine allgemeine Einordnung der Aspekte und ihrer Wechselwirkung.

Nachfolge erfolgreich gestalten
Für den Übergebenden des Unternehmens kann die Art und Weise, wie er seine Aufgabenbereiche und sein Know-how in neue Hände legt, ebenso von Interesse sein wie für den Übernehmenden. Geht es doch darum, die Übernahme erfolgreich zu gestalten, den wirtschaftlichen Erfolg des zu übergebenden Lebenswerks auch weiterhin zu sichern sowie das Unternehmen auch auf lange Sicht mit Erfolg fortzuführen. Vor dem Hintergrund dieser sowohl immateriellen als auch materiellen Motivationen sollten alle Akteure einer Nachfolgesituation diese vier Kernfragen hinreichend beantworten. Denn wird die Personalplanung im Rahmen einer Nachfolge nicht entsprechend angepasst, kann diese einen unerwarteten Verlauf nehmen und sogar zum Misserfolg werden: wirtschaftlich, materiell und persönlich.

Nachfolgen im kleinen und Kleinstmittelstand (KKM) geschehen in Form interner Nachfolgen – innerfamiliär oder durch Mitarbeiter – oder aber auch durch Übergabe bzw. Verkauf an einen externen Nachfolger, sei es ein anderes Unternehmen oder ein privater Käufer (Management-Buy-in).

Interne Nachfolge: Kostenaspekte nicht vernachlässigen
Auf den ersten Blick wenig aufwendig erscheint es, einen Mitarbeiter, beispielsweise aus einer leitenden Position, in die Rolle des Geschäftsführers und ggf. späteren Inhabers zu entwickeln. Nichtsdestotrotz ist die Übergabe neuer Aufgabenbereiche (Kompetenzübergabe), Verantwortungsbereiche (Pflichtenübergabe), Führungsaufgaben (Autoritätsübergabe) oder Rechtsbereiche (formale Übergaben) mit einem erheblichen Zeitaufwand verbunden und erfordert soziale Kompetenzen, verursacht zusätzliche Kosten oder benötigt die Zuhilfenahme externer Beratung – etwa durch Anwälte oder Notare.

Somit müssen nicht nur die für die geplante Personalveränderung entstehenden direkten und Opportunitätskosten berücksichtigt werden. Es sind auch die Kosten einzubeziehen, die dadurch entstehen, dass die nicht mehr zur Verfügung stehende Arbeitszeit der zukünftigen Führungsperson kompensiert werden muss. Neben diesen Kostenfaktoren sollte auch geprüft werden, ob mit der neuen Führungsperson das Risiko steigt, dass wichtige interne oder externe Beziehungen, z.B. zu Teammitgliedern oder auch Kunden und Lieferanten, scheitern könnten. Dies wäre insbesondere dann der Fall, wenn vor der tatsächlichen Übergabe keine klare Zielsetzung durch den Übergebenden und Übernehmenden definiert wurde.

Zentrale Faktoren bei externen Übernahmen
Diese Aspekte müssen auch im Falle einer externen Übernahme in der Personalplanung berücksichtigt werden. Ein privater Käufer beispielsweise muss ebenso zeitlich vor Ort verfügbar sein, die Aufgabenbereiche des ehemaligen Inhabers selbst übernehmen können oder die richtigen Personen für Teilbereiche identifizieren. Analog muss ein kaufendes Unternehmen Personal mit entsprechenden Kompetenzen und gewissen Kosten dafür frei machen oder rekrutieren, dies also im Voraus (mit)planen.

Während die Einzelaspekte also die gleichen bleiben, sollte bei einer externen Übernahme die Bedeutung gradueller Unterschiede allerdings nicht unterschätzt werden: So ist es für einen intern nachrückenden Geschäftsführer und künftigen Inhaber vielleicht schwerer, seine Autorität und Kompetenz gegenüber altbekannten Mitarbeitern zu behaupten als für einen extern hinzukommenden, der als kompetenter Dritter auftritt. Oder aber der Nachrücker hat sich bereits über viele Jahre behauptet, was eine externe Person in einer Übergangsphase zuerst noch einholen muss.

Die Kompetenzen der Führungspersonen können hier stark ins Gewicht fallen: Verfügte der ehemalige Inhaber über ebenso viel Produkt- oder Technologie-Know-how wie Schlüsselmitarbeiter, war die Rolle eher kaufmännisch geprägt und füllte die Person den Vertriebsaußenauftritt aus? Oder war sie sogar alles auf einmal? Dann muss die neue Führungskraft alle Kompetenzen entweder in sich vereinen, sich die notwendige Autorität verschaffen, Verantwortung übernehmen oder für Teilbereiche weiteres Personal einplanen – mit jeweils den gleichen Fragestellungen für diese einzelnen nachrekrutierten Mitarbeiter.

Personalaspekte als Verhandlungsfaktor
Um sicherzustellen, dass ein Unternehmen erfolgreich fortgeführt wird, sollten die verhandelnden Parteien diese Themen sogar bereits während ihrer Verhandlungen aufgreifen. Schnell werden diese Faktoren auch zu einer wirtschaftlichen Verhandlungsmasse, wenn sich absehen lässt, dass die Übernahme selbst nur mit zusätzlichen Kosten durchführbar ist. Eine Einigung ist hier nicht selbstverständlich: Gehören diese Zusatzkosten „zum Käufer“, der schließlich nach der Transaktion die Zügel in der Hand hält, oder „zum Verkäufer“, der die Übernahme nur mit diesen Zusatzkosten durchführen möchte?

Mitarbeiter berücksichtigen
Neben den Entscheidern beeinflussen früher oder später auch Mitarbeiter die Übergabephase, spätestens mit der offiziellen Bekanntgabe des Verkaufs. Daraus kann, je nachdem wie führungskompetent und anerkannt die Führungsperson ist, im Mitarbeiterteam ein großes Spektrum an Reaktionen auftreten: Der Inhaberwechsel kann Mitarbeiter irritieren und verunsichern,
was ihre eigene Zukunft angeht. Mitarbeiter können sich, insbesondere bei Neueinstellungen, ungleich behandelt fühlen. Die Reaktionen darauf können von schlechterer Arbeitsqualität über Gehaltsverhandlungen bis hin zu Kündigungen von essenziell wichtigen Mitarbeitern reichen.

Ob derartige Reaktionen vor einer Transaktion abgeschätzt werden können, hängt stark davon ab, ob mit allen oder einigen Mitarbeitern die Übergabe offen kommuniziert wird oder nicht, ob der Unternehmenserfolg von einzelnen Mitarbeitern besonders abhängt und wie offen und aufgeklärt Käufer und Verkäufer mit diesem Thema vor einer tatsächlichen Vertragsunterschrift umgehen. Insofern ist nicht nur die Personalplanung im Hinblick auf bekannte Veränderungen (vereinfacht gesagt: Käufer ersetzt Verkäufer) ein Erfolgsfaktor für eine Nachfolge. Auch der Eintritt ungewollter Entwicklungen und ihre Folgen sollten vor der Transaktion prognostiziert und einkalkuliert werden, um sicherzustellen, dass eine Übernahme überhaupt machbar und wirtschaftlich auch im nicht idealen Fall sinnvoll ist.

Diese Fragen der Personalplanung vor, während und nach einer Nachfolge stellen sich immer und in jeder Übernahmesituation. Sie können zu einer existentiellen Frage für die Mitarbeiter, Käufer und das Unternehmen selbst werden. Allen Beteiligten ist daher anzuraten, diese Aspekte sorgfältig zu analysieren und als entscheidenden Faktor für den weiteren Erfolg des Unternehmens mitzuberücksichtigen.

 

Über den Autor


Jakob Preisenberger
Geschäftsführer Kapitalkontor GmbH
Grünberger Str. 148
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Stand: 11.01.2020 08:27