Lernkultur: Wie Führungskräfte neue Formen des Lernens etablieren

Angesichts radikaler Veränderungen in Märkten und Technologien wird der Ruf nach einer Lernkultur in der Arbeitswelt immer lauter. Doch die Fortschritte bei der Integration von Lernen und Arbeiten sind in den meisten Unternehmen immer noch nicht sichtbar. Der folgende Beitrag skizziert einige Ideen, wie Geschäftsführung und Führungskräfte in einer echten Kooperation mit den Beschäftigten neue Formen des Lernens am Arbeitsplatz etablieren können. Der Fokus liegt auf kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die im Vergleich zu Konzernen und dem gehobenen Mittelstand deutlich geringere Ressourcen zur Verfügung haben und zugleich häufig wesentlich stärkeren Veränderungstrends unterliegen.

Die traditionelle Trennung zwischen Zeiten des Arbeitens und des Lernens überwinden

Obwohl die heutigen Geschäftsführer und Führungskräfte unterschiedlichen Generationen angehören, wurden sie alle in den traditionellen Systemen von Schule, Hochschule/ Universität und betrieblicher Weiterbildung sozialisiert. In den meisten Köpfen herrscht daher immer noch die Trennung von Lernen und Arbeiten in jeweils abgeschlossene Bereiche vor, die sich zeitlich, räumlich und konzeptionell klar voneinander unterscheiden. Man kann es auf die stark vereinfachte Formel bringen: Am Arbeitsplatz wird gearbeitet und an anderen Orten (primär außerhalb der Firma) wird gelernt – vorausgesetzt, es sind Ressourcen und Motivation vorhanden. Obwohl der Imperativ des Workplace Learning bereits vor über fünfzehn Jahren von renommierten Experten der betrieblichen Weiterbildung erhoben wurde, hat er sich bis heute nicht durchgesetzt.

Der beschleunigte Veränderungsdruck, dem heute gerade KMUs unterliegen, bietet jedoch eine neue Chance: die Integration von Lernen und Arbeiten in den betrieblichen Alltag. Um dafür das entsprechende Mindset bei allen Beteiligten zu schaffen, empfiehlt sich die Einführung des 3L-Modells mit den drei zentralen Komponenten Lernen, Leisten und Loslassen.

Die Vielfalt von Lerninhalten und -formen für die eigene Business Transformation nutzen

In der gegenwärtigen Transformationskrise der deutschen Volkswirtschaft, von der keinesfalls nur der Industriesektor betroffen ist, müssen immer mehr Unternehmen ihre Geschäftsmodelle innovieren und gleichzeitig das bisherige Business weiter optimieren, um die Investitionen für die Geschäftsfelder von morgen zu erwirtschaften. Daher muss sich die neue Lernkultur unmittelbar an den Zielen und Methoden der Business Transformation orientieren.

In den meisten KMUs sind die expliziten HR-Ressourcen sehr schlank aufgestellt. Geschäftsführung und Führungskräfte müssen daher die meisten Aufgaben bei der Integration von Arbeit und Lernen selbst übernehmen. Das ist aber zugleich ein echter Vorteil gegenüber den komplexen Strukturen in Konzernen und im gehobenen Mittelstand, denn so gibt es eine echte Nahtstelle zwischen lernender Arbeit und Innovation von Geschäftsmodellen. Die größte Herausforderung für KMUs besteht darin, diese Nahtstelle im operativen Alltag tatsächlich zu leben.

Das 3L-Modell für das eigene Unternehmen verstehen und anwenden

Die drei Leitbegriffe des 3L-Modells – Lernen, Leisten und Loslassen – wirken auf den ersten Blick einfach, ihre gemeinsame (!) Umsetzung erfordert jedoch große Anstrengungen von Management, Führungskräften, Mitarbeitern und externen Partnern für Weiterbildung und Karriereberatung.

In diesem Modell hat das Lernen Priorität, da es die Umsetzung der beiden anderen Leitbegriffe vorantreibt. Es wird hier Phasen in der Arbeitszeit geben, die ganz oder überwiegend dem Lernen vorbehalten sind. Der deutlich größere Anteil der Arbeitszeit wird jedoch der Umsetzung des Gelernten in den Prozess des Leistens vorbehalten sein. Dieser Prozess erstellt wiederum klare Vorgaben, welche Inhalte und Prozesse des Lernens und Leistens loszulassen sind. Die Phasen des Leistens sollten sich daher nicht mehr ausschließlich an der Effizienz im heutigen Tagesgeschäft orientieren, sondern zugleich die Effektivität der lernenden Arbeit für das Geschäft von morgen in den Blick nehmen. Das Loslassen ist eine wichtige Komponente des 3L-Modells und hat gerade für KMUs eine wichtige Funktion, damit die knappen Ressourcen an Eigenkapital, Budget und Personal auf die Zukunftsfelder des Unternehmens gelenkt werden.

Es ist wichtig zu betonen, dass es sich bei den drei Leitbegriffen Lernen, Leisten und Loslassen nicht um isolierte Phasen handelt, sondern diese sich im Alltag der lernenden Arbeit täglich neu beeinflussen und gegenseitig durchdringen. Dies erfordert neue betriebswirtschaftliche Konzepte, die für das eigene Unternehmen entwickelt werden müssen.

Mit Skill Mapping die Grundlagen für den Erfolg der lernenden Arbeit legen

Viele Arbeitgeber geben sich immer noch der Illusion hin, sie würden die Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer Arbeitnehmer aus der täglichen Arbeit und Führung kennen. Selbst wenn diese in guter Qualität erfasst sind, spiegeln sie nur den engen Ausschnitt des aktuellen Tagesgeschäfts wider. Für die Business Transformation sollten die formellen und informellen Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beschäftigten in ihrer Gesamtheit erfasst werden, ohne dass diese gleich nach harten Kriterien bewertet werden.

Für diesen wichtigen Prozessschritt hat sich der Begriff des Skill Mapping etabliert. Der Berater- und Software-Markt bietet Unternehmen heute eine große Vielfalt an Skill-Modellen an, sodass die Entscheidung für einen Ansatz den Mut zur pragmatischen Frage erfordert: „Welches Modell erlaubt es uns, mit überschaubarem Aufwand eine Skill-ID für jeden unserer Beschäftigten zu entwickeln?“ Diese Skill-ID sollte kein statisches Konzept sein, dass das Profil eines Mitarbeiters in eine digitalisierte „Karteikarte“ hineinzwängt. Die Skill-ID sollte so aufgebaut sein, dass sie sowohl Micro Skills als auch Macro Skills erfasst.

Die Micro Skills erfassen formale berufliche Qualifikationen, die überwiegend in der Ausbildung oder in der Weiterbildung erworben, geprüft und zertifiziert wurden. Davon gibt es je nach Zählweise 14.000 bis 16.000. Mit welcher Granularität die Micro Skills zu erfassen sind, sollte von Branchen-Usancen und den primären Jobprofilen abhängig gemacht werden.

Die zweite Gruppe, die sogenannten Macro Skills, die häufig auch als Future Skills bezeichnet werden, wird dagegen immer noch unterschätzt. Dabei handelt es sich um übergeordnete Kompetenzen, die entweder der Person oder dem Unternehmen zugeordnet sind.

Auf persönlicher Ebene zählen hierzu Kompetenzen wie z.B.

• Werteorientierung,
• Eigenverantwortung,
• Problemlösung und
• Selbstwirksamkeit.

Auf Unternehmensebene zählen hierzu u.a. Kompetenzen wie

• Kommunikation,
• Kundenorientierung,
• Netzwerken und
• Prozessverständnis.

Die lernende Arbeit als gemeinsame Reise starten und durchhalten

Wenn das Skill Mapping erfolgreich angelaufen ist, entsteht oft der Wunsch nach einer perfekten Lernplattform. Zweifellos kann diese bei der Einführung und Umsetzung der lernenden Arbeit unterstützen, für den langfristigen Erfolg ist dieser technische Aspekt jedoch nachrangig. Wesentlich wichtiger ist das Commitment der Geschäftsführung, die lernende Arbeit ernst zu nehmen und sie nicht als Schaufensterprojekt zu betreiben, ein Modus, den Führungskräfte und Beschäftigte aus früheren Initiativen und Projekten nur allzu gut kennen.

Im zweiten Schritt sollen die Führungskräfte an Bord geholt werden, deren zentrale Rolle beim Vorleben der lernenden Arbeit nicht hoch genug eingeschätzt werden kann. Mit ihrem tagtäglichen Engagement steht und fällt das Konzept. Es wird im Alltag häufig nicht leicht sein, die Beschäftigten immer wieder neu von der lernenden Arbeit zu überzeugen, da deren Vorteile für das Unternehmen und die Mitarbeiter erst mittelfristig sichtbar werden. Den Beschäftigten sollte immer wieder auf Augenhöhe erläutert werden, dass sie durch ihre Mitarbeit das 3L-Modell tatsächlich leben und damit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und ihrer Arbeitsplätze stärken.

In zahlreichen Publikationen wird die Bedeutung der öffentlichen Förderung von betrieblicher Weiterbildung betont, deren Umfang und Höhe insbesondere für KMUs sehr attraktiv sind. Unternehmen sollten sich daher umfassend über Fördermöglichkeiten informieren, sich aber zugleich bewusst sein, dass staatliche Unterstützung noch lange keine begeisterte Lernwelle in ihrem Unternehmen entfacht.

Noch wichtiger als Fördermöglichkeiten sind der Ideen- und Erfahrungsaustausch sowie das Teilen knapper Ressourcen mit anderen Unternehmen in der Region. So können spannende Impulse für die eigene Veränderungskurve als Unternehmen gewonnen werden.