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Kollegiale Beratung: Wirkungsvoll im Change

Kollegiale Beratung: Wirkungsvoll im Change

Für eine effizientere Besprechungskultur und als Einstieg in die lernende Organisation geeignet. Die Rede ist von der Kollegialen Beratung: Wann gelingt der strukturierte Austausch zwischen Mitarbeitern bei beruflichen Herausforderungen und wie läuft der Prozess ab?

Michael Nerder arbeitet als Montageleiter für einen mittelständischen, Export orientierten Anlagenbauer. In einem Gespräch stellt er seinen drei Kollegen aus dem Vertrieb, der Produktentwicklung und dem Kundendienst sein Anliegen vor: Die Monteure seiner Abteilung arbeiten über Wochen, teilweise Monate hinweg, weltweit an „schwierigen“ Baustellen unter herausfordernden Arbeitsbedingungen mit Menschen fremder Kulturen zusammen. Sein Problem: Es sind immer die gleichen Mitarbeiter, die sich vor diesen Einsätzen drücken, obwohl die Bereitschaft zu weltweiten Einsätzen in ihren Verträgen festgeschrieben ist. Gerade für den asiatischen Raum findet er nur schwer Mitarbeiter. Die drei Kollegen haben zugehört, viele Fragen gestellt, das Anliegen analysiert und schließlich ihre Ideen eingebracht: Wer könnte den Montageleiter in der Organisation unterstützen, welche Argumente könnten im Gespräch mit den unwilligen Monteuren förderlich sein? Ein Kollege macht einen besonders hilfreichen Lösungsvorschlag: Der Montageleiter könnte einen Workshop mit seinen Mitarbeitern veranstalten und Folgendes erfragen: Was fällt euch vor Ort schwer, was leicht? Welche Unterstützung braucht ihr von mir und von dem Unternehmen, damit ihr schwierige Einsätze machen könnt? Diese Handlungsoption, das Gespräch zu seinen Mitarbeitern zu suchen und sie zu beteiligen, will der Montageleiter ausprobieren.

Viele Köpfe sind klüger

Was auf den ersten Blick wie ein Rollenspiel in einem Training anmutet, ist in Wirklichkeit ein strukturierter Kollegen-Austausch – eine sogenannte kollegiale Beratung, bei der es darum geht, das Expertenwissen von Kollegen zu nutzen, die „near the job“ Ratschläge aus ihrem Blickwinkel geben. Das Konzept dahinter: Der Ratsuchende (Fallgeber) entwickelt für sein konkretes berufliches Problem Lösungen. Die Kollegen als interne Berater lernen aktiv zuzuhören und wirkungsvolle Fragen zu stellen, die beim Fallgeber eine Reflexion auslösen sollen. Die Beratungsmethode, die meist in einer Gruppe von fünf bis zehn Personen stattfindet, folgt einer klar strukturierten Systematik mit festgelegten Prozessschritten (siehe Kasten). Ein steigendes Interesse an dem Format zeigt sich sowohl bei KMUs als auch bei Großunternehmen, die einen kulturellen Wandel hin zum „Wir“ vollziehen wollen. Im Zuge zunehmender Projektarbeit in wechselnden Teams und komplexer Arbeitsprozesse wird die Teilung und Streuung des Wissens über Hierarchie- und Abteilungsebenen hinweg wichtiger – zusätzlich befeuert durch die Digitalisierung, die kooperatives Arbeiten fordert und fördert. „In einer digitalisierten Arbeitswelt hat das Erfahrungswissen einen großen Wert. Der Wissensaustausch kann allerdings nicht von oben verordnet werden. Es braucht ein Format, das es Mitarbeitern ermöglicht, sich in ihrer sozialen Umgebung vertrauensvoll zu unterstützen und Lösungswege selbstständig zu erarbeiten“, sagt Peter Dehnbostel, Professor für Weiterbildung und Betriebliches Bildungsmanagement an der Deutschen Universität für Weiterbildung in Berlin.

Fruchtbar für die agile Zusammenarbeit

Eingebettet in einen Kulturveränderungsprozess ist die Methode insbesondere für die agile Zusammenarbeit eine gute Vorbereitung. Gerade mittelständischen Unternehmen, die künftig stärker auf Partizipation und den abteilungsübergreifenden Wissensaustausch setzen wollen, kommt das interaktive Lernen entgegen. Wichtige Voraussetzung hierfür: Es muss ein gemeinsames Führungsverständnis vorhanden sein, das in vorgelagerten Workshops entwickelt wurde. Ziel ist eine neue Führungskultur, die auf Vertrauen basiert und Mitarbeiter dazu veranlasst, das Erfahrungslernen in der Gruppe eigeninitiativ zu steuern. Was ist der Nutzen der Beratung unter Kollegen für Führungskräfte beziehungsweise Wissensarbeiter? Aufgrund sich stetig verändernder Prozesse brauchen sie oftmals ad-hoc eine Antwort auf ein individuelles komplexes Problem. Auch zur Reflexion der eigenen Führungsrolle und bei Verhaltensunsicherheiten ist das vielseitige Werkzeug geeignet. Weniger angebracht ist es dagegen bei persönlichen Themen, bei denen es darum geht, das eigene Verhalten zu reflektieren oder auch eigene Blockaden zu überwinden. Diese Themen gehören eher in die Hände eines professionellen Coaches.

Kein Selbstläufer

Trotz vieler Vorteile ist das soziale Lernformat kein Selbstläufer. Grundsätzlich muss Vertrauen und eine Offenheit unter den Teilnehmern vorhanden sein, Wissen zu teilen und ehrlich über Schwierigkeiten zu sprechen. Für Berater gilt es zu schauen, ob die Unternehmenskultur weit genug entwickelt ist, damit die Methode auch fruchtet. Generell kann die kollegiale Beratung in hierarchischen Unternehmenskulturen, die weniger auf Partizipation und vielmehr auf Einzelkämpfertum und starkem Wettbewerbsdenken ausgerichtet sind, nur schwer gedeihen. Weitere Voraussetzungen, die das Gelingen fördern: Das Commitment der Unternehmensleitung, dass sich heterogene, abteilungsübergreifende Teams bilden, die gemeinsam an Problemlösungen arbeiten.

Dabei gilt: Umso bunter die Gruppe in Bezug auf Geschlecht, Fachwissen und Erfahrung ist, desto gewinnbringender kann der Wissensaustausch sein. Trotzdem ist das Format für die Beteiligten herausfordernd. Für diejenigen, die im Prozess als interne Berater fungieren, ist der Perspektivwechsel eine gute Übung: Sie müssen quasi in die Schuhe eines anderen schlüpfen. Dass sie als Berater nicht sofort die eine Lösung parat haben müssen, ist für viele ein Lernprozess. Zur Einführung der kollegialen Beratung ist eine Begleitung durch einen externen Berater sinnvoll. Dieser unterstützt beim Aufbau der Methodenkompetenz und Rollenklärung in der Gruppe. Dazu zählen zum Beispiel Neutralität wahren, Bewertung herausnehmen, sich an Struktur und Zeiten halten und am Thema bleiben statt endloser Diskussionen. Wichtig ist, den Teilnehmern im Laufe des Prozesses zu spiegeln, welche Teilerfolge sie erreicht haben. Indem diese sichtbar und spürbar gemacht werden, kommt die Motivation in die Gruppe, die das Selbstvertrauen der Beteiligten erhöht, auch außerhalb der Gruppe gewonnene Erkenntnisse durchzusetzen. Wurde der Selbstlernprozess erfolgreich initiiert, sollte die jeweilige Gruppe selbst einen Modus für weitere, möglichst regelmäßige Beratungsrunden festlegen.

Die Erfahrung zeigt: Gerade in technisch orientierten Unternehmen kommt der strukturierte Prozess mit genau festgelegten Schritten gut an, auch weil die einzelnen Phasen jeweils nicht länger als fünf bis zehn Minuten bei einer Gesamtlaufdauer von 60 Minuten dauern. In dieser Hinsicht ergänzt die kollegiale Beratung auch andere agile Formate wie zum Beispiel kurze Stand-up-Meetings. Für den Veränderungsprozess hat die Methode zudem einen weiteren wichtigen Wert: Sie unterstützt das innere Wachstum der Unternehmenskultur.


www.agiler-arbeiten.de

Stand: 30.05.2018 13:05