(Advertorial) Viele Unternehmen adaptieren im Zuge des Lockdowns ihre Arbeitsmodelle. Homeoffice und flexible Arbeitsmethoden haben in der aktuellen Arbeitswelt Einzug gehalten und werden aufgrund ihrer Vorteile für Arbeitgeber und Arbeitnehmer über die Pandemie hinaus Bestand haben. Führungskräfte erhalten eine neue aktive Rolle in der Kulturveränderung des Unternehmens, der Organisationsentwicklung und der Stärkung der Arbeitgebermarke – dabei scheitern sie jedoch häufiger als zugegeben wird.
Gekommen um zu bleiben?
Rund um das Thema „Remote Working“ wurden in den letzten Monaten viele Thesen gesponnen, die leider am Prüfstand oft nicht Stand halten.
Die naheliegendste ist, dass sich Menschen Stress ersparen, indem sie ein bis zwei Tage die Woche von zu Hause aus arbeiten können. Für Unternehmer ist das die Möglichkeit, sich als Work-Life-Balance orientierter Arbeitgeber zu positionieren. Trotzdem kehrten viele Menschen nach den Lockdowns wieder täglich ins Büro zurück. Das liegt nicht nur an den lieben Kollegen oder den beengten Wohnverhältnissen. Dahinter stehen grundlegende soziale Kontaktbedürfnisse, aber auch subkutane Ängste wie: „Wer nicht da ist, wird als weniger fleißig wahrgenommen“.
Eine weitere These ist, dass Selbstorganisation und weitestgehende Freiräume das Heilmittel des neuen Worklife seien. Das mag für IT-Beraterfirmen so absolut gelten, für viele Bereiche sind klassische Arbeitsabläufe durchaus notwendig. Und je weniger Führung und Gruppendynamik die sozialen Bindemittel darstellen, umso stärker werden die Fliehkräfte gegen die Zugehörigkeit. Im „war for talents“ eine hohe Gefahr. Wie schafft man also den Spagat?
Die dritte These postuliert, dass sich Führungskräfte an die neue Situation anpassen müssen. Aber können sie das und wenn ja, tun sie es auch? Skepsis ist angebracht. Wenn Fußballprofis schon an der Umstellung vom 4:3:3-System auf ein 3:4:2:1-System scheitern, warum sollen dann Manager von heute auf morgen den Schalter umlegen können? Es ist bei weitem nicht so einfach, einen erlernten Führungsstil plötzlich auf Verständnis, Konsens und Dialogorientierung umzustellen. Gleichzeitig aber nicht der ideologischen Übertreibung des Mainstreams von Achtsamkeit, Mindfulness und Wertschätzung zu erliegen. Wie also funktioniert Führung psychologisch und hirnphysiologisch am besten?
Im klassischen Büroverbund trifft man sich mal zu Meetings, mal zur kurzen Nachfrage, was los ist. Beim Socialising entsteht ein WIR-Gefühl, das auf Distanz nur durch intelligente Kommunikation erzeugt werden kann. Auf die Ferne müssen Ziele definiert werden, klar formulierte Aufgaben vergeben und innerhalb eines definierten Zeithorizonts auch eingefordert werden. Wie installiert man bei „distant leading“ eine agile, höchst effiziente Kommunikations- und Führungskultur? Das ist eine andere Hausnummer als die frühere „Befehlsausgabe“. Die Teams wiederum müssen die Eigenverantwortung, Selbstständigkeit und Ergebnisorientierung auch leben, um gewonnene Freiräume und Autarkie zu rechtfertigen.
Bestes aus Wirtschaftspsychologie und Kommunikationsmanagement
Um die neu entstandenen Möglichkeiten von „hybrid work“ optimal zu nutzen, braucht es entsprechende Einsichten und Werkzeuge. Erkenntnisse aus Wirtschaftspsychologie, Hirnforschung, Organisationsentwicklung und Kommunikationswissenschaft sind dabei die wichtigsten Schlüssel. Die beiden erfahrenen Berater, Dr. Rainer Buchner und Dr. Wolfgang Immerschitt, decken diese Disziplinen ab. In Workshops für Führungskräfte werden die Chancen und Herausforderungen von neuen Organisationsformen aufgezeigt. Ziel ist es, Chancen zu erkennen, effizient zu führen und Kompetenz im Umgang mit Teams zu erreichen.
Dr. Rainer Buchner
Dr. Wolfgang Immerschitt
Dr. Rainer Buchner ist Organisationsentwickler, Coach, Trainer und Speaker.
Dr. Wolfgang Immerschitt ist als Unternehmensberater, Kommunikationsmanager und Universitätsdozent in Salzburg tätig.
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