Gesund führen im digitalen Zeitalter: Digitalen Stress abbauen, Wohlbefinden und Zugehörigkeit fördern

Interview

Durch den Fachkräftemangel und die fortschreitende Digitalisierung fühlen sich derzeit viele Menschen an ihrem Arbeitsplatz stark belastet. Optimierte Arbeitsprozesse und die bewusste Nutzung von digitalen Tools sorgen dafür, dass Menschen im Gleichgewicht bleiben. Die Organisationsberaterin Beate Remus spricht im Interview darüber, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter bei einer gesunden (Selbst-)Führung unterstützen können.

Laut des Gallup-Berichts 2024 „State of the Global Workplace“ sind rund 40 Prozent der Mitarbeiter stark gestresst, was mitunter zu einem hohen Krankenstand führt. Wie lässt sich das erklären?

Die Ursachen für gesundheitliche Belastungen sollten differenziert betrachtet werden: Kleine Unternehmen, meist Handwerksbetriebe, sind durch den Arbeitskräftemangel besonders gebeutelt und Mitarbeiter durch zu viel Arbeit sehr belastet. Werden sie nicht durch die Einschränkung des Leistungsspektrums beispielsweise vor Überlastung geschützt, fallen sie oft krankheitsbedingt aus oder kündigen. Größere Unternehmen ab 500 Mitarbeitern kommen mit der Nachbesetzung von Stellen oft nicht hinterher, was dazu führt, dass immer weniger Schultern mehr Aufgaben unter höherem Zeitdruck erledigen müssen.

Der Gallup-Studie zufolge ist der Arbeitsdruck auch auf die gestiegenen digitalen Anforderungen zurückzuführen…?

Das beobachte ich auch. Das Gefühl, ständig erreichbar zu sein bzw. sein zu müssen, lässt Menschen sich nicht ausreichend erholen. Viele fühlen sich zudem durch die parallele Nutzung verschiedener digitaler Systeme – neben E-Mails auch Benachrichtigungsfunktionen in Kollaborationsprogrammen wie Gira und Teams beispielsweise – mental überfordert. Hinzu kommt, dass die Reizüberflutung durch z.B. aufblinkende Pop-up-Fenster und Chatnachrichten zu Konzentrations- und mitunter Schlafstörungen führen und auch die Leistungsfähigkeit reduzieren kann. Damit einher geht das Gefühl, technisch ständig up-to-date sein zu müssen. Die Furcht, es nicht schaffen zu können, steigert die mentale Belastung zusätzlich.

Inwiefern wird die zunehmende Leistungsüberwachung als Stress empfunden?

Nehmen wir das Beispiel eines Vertriebsinnendienst- Mitarbeiters: Wie viele Angebote er schreibt, wie viele Telefonate er führt, und wie lange er dafür braucht, kann durch digitale Tools ermittelt werden. Dies kann dazu führen, dass sich der Mitarbeiter überwacht fühlt. Aus Angst, ein Low-Performer zu sein und durch z.B. niedrige Provisionen sanktioniert zu werden, zeigt er ein übersteigertes Leistungsverhalten, was sich als zusätzliche Belastung auswirkt.

Wie können Führungskräfte digitalem Stress vorbeugen?

Führungskräfte können digitalen Stress eindämmen oder vorbeugen, indem sie beispielsweise mit ihren Teams klare Regeln zur Erreichbarkeit im Firmenbüro oder Home- Office vereinbaren, um für ein fokussiertes Arbeiten mit möglichst wenig Unterbrechungen zu sorgen. Auch sollte sich das Team auf die Anzahl der genutzten Medien verständigen, um dem digitalen „Overkill“ vorzubeugen. Diese Maßnahmen fördern die im digitalen Zeitalter wichtige Fähigkeit zur Selbstregulation. Führungskräfte sollten zudem Regeln für Online-Meetings einführen, z.B. Handy auf stumm, Kamera an, und deren Einhaltung einfordern. Um die Verbundenheit im Team zu stärken, sollte auf ein ausgewogenes Verhältnis von Online-Meetings zu harten Fakten und Präsenz-Veranstaltungen, beispielsweise zur gemeinsamen Erarbeitung einer Projektaufgabe, geachtet werden. Auch Treffen, die ausschließlich der Förderung der Teamkultur dienen, sind wichtig. Das kann sich positiv auf das Wohlbefinden und die Produktivität von Teams auswirken.

Dennoch scheuen sich viele Mitarbeiter, mit ihrer Führungskraft über ihre persönlichen Stressoren zu sprechen, oder?

Das stimmt. Und die Gründe hierfür sind vielfältig. Viele fühlen sich überfordert, wenn sie glauben, dass sie das von ihnen erwartete Arbeitspensum qualitativ oder quantitativ nicht bewältigen können. Die Folge ist ein Entmutigungskreislauf (siehe Kasten). Andere wollen sich keine Blöße geben, was oft auf hinderliche Glaubenssätze wie „Sei stark“ oder „Stell dich nicht an, andere schaffen das ja auch“ zurückzuführen ist. Auch die Erwartungshaltung der Führungskraft, Lösungen zu entwickeln, statt mit Problemen zu kommen, steht Gesprächen oft im Weg. Wird die Führungskraft zudem als unnahbar empfunden, trauen sich die Mitarbeiter erst recht nicht, mit ihren Belangen auf sie zuzugehen. Hinzu kommt die falsche Rücksichtnahme auf die Führungskraft, die oft nicht verfügbar ist oder selbst unter Druck steht.

Wie können Führungskräfte die Überlastung ihrer Mitarbeiter erkennen und ansprechen?

Dafür müssten sie diese erst einmal wahrnehmen. Nur, wenn eine Führungskraft im kontinuierlichen Kontakt mit ihren Mitarbeitern ist, kann sie einen plötzlich auftretenden oder länger anhaltenden Leistungsabfall bemerken, diesen ansprechen und mit der betreffenden Person Lösungen finden. Eine Ursache für die empfundene Überlastung könnte sein, dass der Mitarbeiter neue Aufgaben von einem ausfallenden Kollegen übernimmt, die nicht seinen Stärken entsprechen. Es sollte gemeinsam beschlossen werden, bei welchen bestehenden oder auch neuen Aufgaben der Mitarbeiter am besten seine Stärken einsetzen kann. Die unterstützende Führungskraft sollte die Aufgaben also nicht nur nach Kapazitäten, sondern auch nach Stärken und Präferenzen auf verschiedene Köpfe verteilen.

Inwiefern ist das vor allem in der Projektarbeit wichtig?

Grundsätzlich wollen Menschen nicht einfach Aufgaben übergestülpt bekommen, sondern in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Sie wollen mit dem, was sie tun, eine Wirkung erzielen. Wenn jedes Projektmitglied weiß, wer für welche Aufgaben die Verantwortung trägt und klare Vereinbarungen eingehalten werden, kann das Team erfolgreich sein, was sich für jeden Einzelnen stressreduzierend auswirken kann. Klar vereinbart werden sollte beispielweise die Projektübergabe. Wer ist verantwortlich für die Übergabe, wer muss was bis wann fertig haben – diese Fragen sind bei der Schnittstellenkommunikation sehr wichtig und tragen dazu bei, dass beispielsweise sowohl der Übergebende des Projektteils A als auch der Übernehmende des Projektteils B nicht überlastet werden.

Welche Rolle spielt die Motivstruktur für das Stressempfinden?

Eine Große. Als psychologisch nachgewiesen gilt, dass ein Mitarbeiter ein hohes Arbeitsaufkommen oft dann nicht als übermäßige Belastung empfindet, wenn seine Motive berücksichtigt werden. Menschen mit einem starken Leistungsmotiv beispielsweise sind motiviert, wenn sie z.B. anspruchsvolle Aufgaben erfüllt haben. Wer dagegen ein starkes soziales Motiv hat, fühlt sich dann wohl, wenn er im Team arbeitet und viel Austausch mit Kollegen hat. Die individuelle Motivstruktur kann anhand von Persönlichkeitstests, wie z.B. dem Linc Personality Profiler (LPP), ermittelt werden. Führungskräfte sollten mit ihren Mitarbeitern über deren Motive sprechen und sie entsprechend einsetzen.

Häufig erzeugen auch private Probleme Stress. Wie ist damit umzugehen?

Führt die Führungskraft über das jährliche Mitarbeitergespräch hinaus regelmäßige Gespräche mit dem Mitarbeiter und zeigt dabei ein echtes Interesse für ihn als Mensch und nicht nur als Arbeitskraft, wird dieser sich auch eher mit seinen Sorgen an ihn wenden. Der folgende Coaching-Fall verdeutlicht das. Ein junger Mitarbeiter wollte aufgrund einer privaten Krise seinen Job kündigen. Da die Führungskraft dessen Drucksituation wahrgenommen, ihn kollegial darauf angesprochen und sich in die Situation eingefühlt hatte, hat der Mitarbeiter die Kündigung zurückgezogen. Hinzu kam, dass er sich durch das Angebot der Führungskraft, sich extern coachen zu lassen, verstanden und wertgeschätzt gefühlt hat und dadurch seine Zugehörigkeit zum Unternehmen gewachsen ist. Im Coaching konnten wir Strategien zum besseren Umgang mit der Drucksituation erarbeiten.

Wie hilft der Blick von außen?

Bei dem Coaching-Fall zeigte sich, dass sichdie Führungskraft ihrer Rolle bewusst war, nämlich dass sie bei beruflichen Problemen ein guter Sparringspartner sein kann, aber bei privaten Themen auf die Kompetenz und Erfahrung eines externen Coaches zurückgreifen sollte. Wenn eine neutrale Person Impulse von außen gibt und neue Strategien in einem geschützten Rahmen ausprobiert werden können, ist das für den Betroffenen entlastend.

Das Interview führte Annette Neumann, freie Journalistin aus Berlin.