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Führungskompetenz: Erfolg ist (keine) reine Glückssache

Führungskompetenz: Erfolg ist (keine) reine Glückssache

» Interview
„Will man Schweres bewältigen, muss man es sich leicht machen.“ Diese Maxime von Bertolt Brecht lässt sich kaum auf die heutige Arbeitswelt übertragen. Zu groß scheinen die Anforderungen und der Druck – vor allem an das Führungspersonal. Oder gilt dieser Satz heute mehr denn je? Die Autorin und Mentorin Sabine Bredemeyer hat Antworten. Im Interview mit dem gmbhchef spricht Sie über „glückliche Chefs“, zufriedene Mitarbeiter und über die Kunst erfolgreich zu führen.

Ist ausgeglichen und erfolgreich zu führen wirklich eine Kunst?
Nicht, wenn man Kunst als herausragendes Talent definiert. Denn Talent ist hierfür nicht unbedingt notwendig. Wenn man Kunst aber als Ergebnis disziplinierten Trainings und der unbedingten Bereitschaft, sich voll und ganz darauf einzulassen definiert: dann ja!

Der Chef jedes Unternehmens, ob KMU oder Weltkonzern, ist auch in erster Linie Mensch. Tendiert man in der heutigen Arbeitswelt dazu, dies zu vergessen?
Es gibt – aus meiner Perspektive heraus – recht unterschiedliche Sichtweisen auf den Chef. Ich möchte die wichtigsten herausgreifen. Coaches, Mentoren und Berater sehen Chefs immer als Menschen. Die Herausforderungen, mit denen sie zu uns kommen, haben aus meiner Sicht immer persönliche Gründe. Wir sehen sie mit all ihren Talenten, Schwachstellen und mit ihren Herausforderungen – aber besonders mit ihren oft unerfüllten persönlichen Bedürfnissen. Uns präsentieren sie sich ohne die oft mühsam aufrechterhaltene Maske als „starker Macher und Visionär“. Unter dieser Maske sehen wir in den meisten Fällen Menschen, die zunächst einmal dringend als Mensch und erst in zweiter Linie als Führungskraft, Unterstützung brauchen.
Dann ist da die Gruppe der Mitarbeiter. Hier habe ich häufig erlebt, dass tatsächlich vergessen wird, dass Chefs auch „nur“ Menschen sind. Gerade in schwierigen Veränderungsprozessen, in denen nicht nur die Mitarbeiter, sondern eben besonders auch die Chefs Höchstleistungen erbringen müssen, betrachten die Mitarbeiter ihren Chef nicht selten als den Bösewicht. Als denjenigen, der die zusätzlichen Anforderungen verschuldet, oder als Heilsbringer, der mit geradezu übermenschlichen Kräften alles richten soll.
Die hohen Erwartungen – die oft nur Superman erfüllen könnte – überfordern die Verantwortlichen oft und so geraten sie in eine unheilbringende Spirale: Leistungsdruck, übersteigerte Erwartungshaltungen der Mitarbeiter und somit immer weniger Achtsamkeit auf die eigene innere Balance und Gesundheit. Dadurch entstehen enttäuschte Erwartungen bei den Mitarbeitern, Widerstand und schlechtes Klima formen sich und es wird nur noch seine professionelle Unfähigkeit als Chef beurteilt. Niemand fragt sich, wie es dem Chef als Menschen geht.
Und dann sind da noch die Chefs selbst. Leider habe ich festgestellt, dass viele unter ihnen oft diejenigen sind, die noch am ehesten vergessen, dass sie eben auch nur Menschen sind. Sie selbst verlangen sich „Unmenschliches“ ab. Sie machen Überstunden, versuchen überall die Waldbrände zu löschen und verlieren sich selbst aus dem Blick. Ihre Gesundheit, ihr Privatleben und natürlich auch ihre Ausgeglichenheit in ihrer Rolle als Chef gehen den Bach herunter.
Bis sie nur noch wie eine Maschine funktionieren.

Wie wichtig ist Glück in der Berufswelt? Spielt hier auch das private und soziale Leben eine Rolle?
Der Begrif Glück wird mit der Berufswelt selten in Verbindung gebracht. Er klingt hier sogar geradezu abgehoben. Erfolge, zufriedene Chefs oder Mitarbeiter führt man eher auf die richtigen Strategien, Produkte oder auf harte Arbeit zurück. Mit Glück hat das bitte sehr nichts zu tun.
Hingegen sind Begriff wie „unglückliche Führungskräfte“ oder „unglückliche Mitarbeiter“ durchaus salonfähig. Jeder weiß, was sie bedeuten.
In meinem Buch „Happy Leaders – Happy People – Great Results“ lege ich dar, dass Führungskräfte, die ein „glückliches Leben“ führen nicht nur zufriedenere, loyalere Mitarbeiter haben, sondern damit auch erfolgreicher in ihrem Job sind. Ihre Mitarbeiter schätzen sich glücklich, einen solch ausgeglichenen Chef zu haben, der nicht nur sein eigenes Wohlbefinden wichtig nimmt sondern auch das seiner Mitarbeiter und stehen deswegen voll hinter ihm.
Das „glückliche Leben“ beginnt – wie Sie richtig vermuten – im ganz persönlichen Bereich. Aus meiner Erfahrung ist die erste Voraussetzung für ein glückliches Leben als Chef, dass sie sich darüber klar werden, ob ihre Rolle als Führungskraft zu ihrem Lebensplan passt. Zu den Träumen, die sie von einem erfüllten Leben haben. Eine weitere wichtige Voraussetzung ist, dass sie für inneres Gleichgewicht sorgen, indem sie auf ihre innere Balance und ihre Gesundheit achten und ihre privaten Beziehungen pflgen. Wenn sie darüber hinaus das Glück und damit das Wohlbefiden ihrer
Mitarbeiter ebenso im Blick haben, werden sie wegen ihrer Ausgeglichenheit zu beliebten Mitmenschen und vertrauenswürdigen Chefs. Die damit erzielten guten Ergebnisse machen auch wiederum glücklich.
Das kostet zwar Disziplin. Aber anstatt die ohnehin vorhandene Führungsqualität „Disziplin“ nur auf die Arbeit anzuwenden, nutzt eine glückliche Führungskraft sie auch für ihr Privatleben.

Veränderungen in der Arbeitswelt gehen auch mit einer Weiterentwicklung der Organisation einher. Inwieweit kann das Führungsteam diese prägen?
Prägen und gestalten kann ein Führungsteam heute vor allem das Klima im Unternehmen, die Arbeitsbedingungen und die Voraussetzungen dafür, dass die Mitarbeiter ihr Bestes geben und auch die genialen Ideen entwickeln können, die der Weiterentwicklung des Unternehmens dienen.
Nicht jeder ist ein Steve Jobs mit seinen bahnbrechenden Ideen. Und selbst der hat einmal gesagt: „Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen zu sagen, was zu tun ist. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was zu tun ist.“
Vorbei sind die Zeiten, in denen die richtungweisenden Impulse ausschließlich von der Führung kommen. Die Marktbedingungen sind heute so, dass ein Führungsteam das gar nicht mehr leisten kann. Die Intelligenz des Systems, das Potenzial und die Genialität der Menschen im Unternehmen – manchmal auch externer Spezialisten – ist notwendig, um unter den heutigen Marktbedingungen erfolgreich zu sein.

Ist bei einer ständigen Veränderung der Arbeitswelt eine gleichzeitige Veränderung des Führungsstils unabdingbar?
In der Management-Literatur werden dazu heute verschiedenste Führungsstile angeführt, die aus meiner Sicht viel zu kompliziert zu unterscheiden und nicht wirklich zielführend sind. Nur zwei von ihnen halte ich unter den heutigen Arbeitsbedingungen für sinnvoll. Dafür muss sich eine gute Führungskraft auch nicht umstellen, da sie beide bereits beherrschen sollte: Den kooperativen und in seltenen Fällen auch mal den direktiven Führungsstil. Der kooperative Führungsstil ist für die komplexen Veränderungsprozesse heute unabdingbar. Mit diesem Führungsstil bezieht
der Chef die Mitarbeiter in Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse ein und profitiert von der kollektiven Intelligenz. Aus seiner sozialen Kompetenz heraus weiß er seine Mitarbeiter für gemeinsame Ziele zu begeistern und kennt kreative Methoden, die Lösungen unter der Mitwirkung aller begünstigen.
Den direktiven Führungsstil setzt er nur dann ein, wenn es sehr schnell gehen muss oder der Angewiesene noch sehr viel Anleitung braucht. Dabei achtet er allerdings bewusst darauf, dass kein Zweifel an seiner Wertschätzung für den Mitarbeiter aufkommt.
Wer den kooperativen Stil als Chef noch nicht beherrscht, sollte ihn schnellstens lernen, da er ohne die Mitgestaltung seiner Mitarbeiter in der heutigen Zeit nicht bestehen kann.

Welche neuen Führungskompetenzen werden benötigt? Gibt es Trends oder „Werkzeuge“, die Ihrer Ansicht nach unabdingbar sind?
Die neue Führungskompetenz und damit Voraussetzung für die wirkungsvolle Umsetzung aller neuen Methoden und Werkzeuge ist aus meiner Sicht die Fähigkeit, sich als Mensch in der Rolle einer Führungskraft im Gleichgewicht zu halten und ein hoher Grad an sozialer Kompetenz. Sich selbst zu führen und dafür bewusst in die eigene Persönlichkeitsentwicklung zu investieren, um
flexibel arbeiten zu können. Und im zweiten Schritt in die Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter zu investieren. Voraussetzung für den Erfolg von Methoden und „Werkzeugen“ ist immer die Haltung, die Einstellung sowie die persönliche Reife. Und damit auch die Flexibilität und Bereitschaft der Menschen, die damit arbeiten müssen. Diese Flexibilität ist sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter eine Fähigkeit, die es zu erlernen gilt. Sie wird auch Resilienz genannt.
Damit haben Geist und Körper eine Chance, mit dem technologischen Fortschritt einigermaßen Schritt zu halten. Und das ist die Voraussetzung dafür, dass Methoden und Trends wirkungsvoll eingesetzt werden können.
Agil ist zurzeit „der“ Trend. Agil ist „in“! Ob in der Fachpresse im Netz oder auf Kongressen – agile Methoden und „Werkzeuge“ sind omnipräsent. Sie gelten als vielversprechende Antwort auf zunehmend komplexer werdende Prozesse. Und es verhält sich mit diesen „Werkzeugen“ nicht anders als mit allen anderen: sie sind „in“. Jeder will sie haben und diejenigen, die damit umgehen müssen, werden nicht gefragt oder nicht gut vorbereitet. Und dann scheitern sie.
Ich empfehle also, jeden Trend und jede Methode für ein Unternehmen genau zu prüfen und die Beteiligten gut darauf vorzubereiten, damit sie flexibel genug sind, diese auch umzusetzen.

Kann man lernen Veränderungen leichter anzunehmen bzw. sie umzusetzen?
Durchaus. Veränderungsfähigkeit, also Flexibilität, ist eine Frage der persönlichen Entwicklung.
Wenn mein persönlicher Horizont eng ist, ich nie an Persönlichkeitsentwicklung interessiert war und daran nie gearbeitet habe, treff ich meine Entscheidungen immer ausschließlich aus meinen begrenzten persönlichen Erfahrungen heraus und bin sehr wahrscheinlich wenig offen für neue Möglichkeiten und Chancen. Unflexibel.
Wenn ich dagegen erfahre, dass ich hier und da Scheuklappen trage, weil ich es nie anders erlebt oder wahrgenommen habe, wenn ich entdecke, dass Menschsein in all seinen Facetten so viel mehr ist, als ich mir je vorstellen konnte, dann taucht plötzlich eine Welt voller Möglichkeiten auf.
Auch ohne Persönlichkeitsentwicklungs-Maßnahmen finden solche Entdeckungen statt. Allerdings im Schneckentempo und immer wieder auch durch schmerzvolle Erfahrungen. Mit Coachings oder Workshops zu diesem Thema hingegen geht es gleichsam wie in Lichtgeschwindigkeit.

 

Zur Person
Sabine Bredemeyer ist Mentorin, Coach und Beraterin für Unternehmer und Führungskräfte. In ihrem Buch „Happy Leaders – Happy People – Great Results“ (BusinessVillage) legt sie fünf Schritte dar, mit denen sich Führungskräfte zu glücklichen und beliebten Chefs entwickeln können, und damit zu attraktiven Arbeitgebern.

Stand: 23.07.2019 09:00