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Differenzen in virtuellen Zeiten managen: Komplexe Konflikte erfordern eine systemische Vorgehensweise

Differenzen in virtuellen Zeiten managen: Komplexe Konflikte erfordern eine systemische Vorgehensweise

Remote Work hat in vielen Organisationen zugenommen. Diese Form der Zusammenarbeit begünstigt konflikthafte Situationen. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, diese frühzeitig zu erkennen und zu bearbeiten.

Jochen K. arbeitet als Vertriebsleiter bei einem Produktionsunternehmen. Bei den letzten virtuellen Team-Meetings ist ihm aufgefallen, dass seine sonst engagierte und lebendige Mitarbeiterin äußerst wortkarg ist; ein Kollege macht ihr gegenüber wiederholt sarkastische Bemerkungen. Der Vertriebsleiter spürt seit Wochen, dass etwas im Argen liegt, doch keiner spricht das Thema an. Wie dem Vertriebsleiter geht es vielen Führungskräften: Einen Konflikt auf Distanz zu erkennen und zu klären, stellt eine große Herausforderung dar. Das Problem: Werden im persönlichen Kontakt Differenzen eher auf dem Flur oder in der Kaffeeküche ausgetragen, kann man sich online, etwa bei Team-Meetings, viel leichter aus dem Weg gehen. Denn wenn die Führungskraft ihre Mitarbeiter nicht auf dem Bildschirm bei ohnehin eingeschränktem persönlichen Kontakt sieht, wenn es begrenzte Kommunikationszeiten und keine vereinbarten Ziele gibt und informelle Treffen entfallen, reifen Differenzen nicht selten zu ausgereiften Konflikten heran.

Indikatoren für unterschiedliche Konflikte

Hinzu kommt: In Organisationen können Konflikte sehr schnell sehr komplex werden. Wird nicht rechtzeitig eingegriffen, nimmt die Eskalation ihren Lauf. Komplexe Konflikte sind für Führungskräfte nicht leicht zu identifizieren, da sie oft auf unterschiedlichen Ebenen ausgetragen werden: Auf der persönlichen Ebene gibt es sehr häufig Beziehungskonflikte, also zwischenmenschliche Beziehungsstörungen. Einem Mitarbeiter fehlt die nötige Anerkennung für eine geleistete Arbeit; ein anderer fühlt sich respektlos behandelt, nicht gesehen oder nicht verstanden. Solche typischen Störungen, die oft harmlos beginnen, können sich durch unsere selektive Wahrnehmung schnell aufschaukeln und führen häufig zu persönlichen Konflikten, die auch mit den unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen und Bedürfnissen einhergehen. Auf der Sach- und Fachebene entstehen Konflikte aufgrund unklarer Kompetenzverteilungen, unklaren Zielen und Aufgabenbereichen. Auch strukturelle Konflikte und Interessenskonflikte, z.B. mit Betriebsräten, sowie Rollenkonflikte, also an die Rolle gebundene Erwartungen, zählen hierzu.

Vor allem verborgene Konflikte, die von den Betroffenen nicht offen angesprochen werden, sind schwer zu erkennen. Typische Anzeichen sind: Es fallen sarkastische Bemerkungen oder es wird in Abwesenheit der Betroffenen negativ gesprochen. Direkte Begegnungen, auch virtuell, werden vermieden, Termine werden nicht eingehalten, und die Liste der Streitthemen wächst und bleibt oft ungelöst.

Bei einem noch nicht verhärteten Konflikt auf niedriger Eskalationsstufe – der Konfliktforscher Friedrich Glasl unterscheidet neun Konfliktstufen – kann die Führungskraft den Konflikt noch virtuell klären (Stufe 1-3). Ist der Konflikt bereits höher eskaliert (Stufe 4-6), was dadurch gekennzeichnet ist, dass sich die Konfliktparteien jeweils partout durchsetzen wollen, kann die Konfliktklärung virtuell nur dann funktionieren, wenn der Konflikt noch nicht zu emotionalisiert ist, was in der Regel nicht der Fall ist. Sonst besteht die Gefahr, dass wenn sich eine Konfliktpartei entziehen will, den virtuellen Raum einfach verlässt. In einem solchen Fall wäre eine persönliche Konfliktklärung sicher sinnvoller. Bei einem hoch eskalierten Konflikt (Stufe 7-9) braucht es oftmals andere Interventionen. Sobald kein Einvernehmen mehr möglich ist, werden Eingriffe notwendig, z.B. eine Job-Rotation, eine Versetzung oder im Worstcase auch eine Trennung.

Wie lässt sich ein Konflikt virtuell klären?

Hat die Führungskraft den Konflikt wahrgenommen, sollte sie beide Seiten einzeln anhören, dann zu einem Dreiergespräch einladen und dabei eine moderierende, vermittelnde Rolle einnehmen. Das ist allerdings nur dann hilfreich, wenn sie selbst nicht Teil des Konflikts ist. Wichtig ist, neutral zu sein, die dahinter stehenden Bedürfnisse ernst zu nehmen und nicht „wegzureden“. Auch sollte auf eine zugewandte Sprache geachtet werden: „Mir ist aufgefallen, dass Ihr euch aus dem Weg geht. Ich erlebe das als sehr anstrengend. Wie seht Ihr das?“ Im nächsten Schritt sollte beiden ermöglicht werden, ihre Sichtweise und Gefühle zu schildern. An diesem Punkt kann die Führungskraft beide Perspektiven mit Hilfe eines Online-Konzeptboards visualisieren und zu einer Perspektiverweiterung beitragen. Wichtig ist, dass sich beide Parteien jeweils in den anderen hineinversetzen, wodurch gemeinsame Lösungen entwickelt werden können.

Hypothetische Fragen, z.B.: „Angenommen, ihr begegnet Euch weiterhin in dieser Abwehrhaltung, wohin wird das führen?“ bringen die Konfliktparteien in die Reflexion und sind wirksamer als Appelle, die Widerstand erzeugen könnten. Auch lösungsorientierte Fragen sind zielführend: „Überlegt Euch, welchen Idealzustand Ihr Euch wünscht, und woran Ihr eine positive Veränderung erkennen würdet? Was müsste jeder dazu beitragen?“ Dabei kommt es darauf an, dass die Führungskraft mögliche Lösungsvorschläge nicht unmittelbar bewertet, sondern die Beiden in der finalen Lösungsfindung unterstützt. Zum Schluss gilt es zu kommunizieren, dass es eine Vereinbarung geben muss und dass nach einem abgesteckten Zeitrahmen von einigen Wochen gemeinsam überprüft wird, welche Lösungen wie umgesetzt wurden.

Komplexe Konflikte erfordern eine externe Begleitung

Können Konflikte der ersten drei Stufen oft noch intern gelöst werden, sollte ein*e externe*r Mediator*in eingeschaltet werden, sobald viele Emotionen eine Rolle spielen und sich die Konfliktthemen vermischen. Solche komplexen Konflikte erfordern einen systemischen Blick mit Einbezug der beteiligten Personen, der jeweiligen Rollen und der Organisation. Eine geschulte Organisationsberaterin mit Zusatzqualifikation stellt zunächst eine differenzierte Diagnose und schätzt die Konflikteskalation ein. Diese Erhebungen werden den Beteiligten gespiegelt. Daraufhin können gemeinsam mit ihnen situationsadäquate Interventionen entwickelt werden (siehe Grafik).

Häufig entstehen Beziehungskonflikte zwischen Mitarbeitenden, wenn unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen aufeinandertreffen. Damit die Beteiligten sich und andere besser verstehen, eignen sich Persönlichkeitsmodelle, wie z.B. die Persönlichkeitsstrukturanalyse mit Insights Discovery. Bestimmte Verhaltensmuster und einzelne Stärken können visuell dargestellt werden, wodurch eine größere Toleranz für die Unterschiedlichkeit und folglich mehr gegenseitige Akzeptanz erreicht werden können. Bei der Konfliktbearbeitung kommt es darauf an, zunächst die gegenseitige Erwartungshaltung zu klären: Welche Prozess-Schritte erfordern eine bessere Abstimmung? Wie gehen wir mit vertraulichen Informationen um? Die Organisationsberaterin unterstützt dabei, wichtige Sachthemen mit den Beteiligten zu sammeln, zu priorisieren und zu bearbeiten. Wichtig ist, ihnen Raum zu geben, ihre Bedürfnisse und Interessen zu äußern, z.B. was einen respektvollen Umgang miteinander, klare Absprachen und Verbindlichkeiten betreffen.

Findet die Organisationsberaterin in Einzelinterviews z.B. heraus, dass ein Beziehungskonflikt durch einen strukturellen Konflikt überlagert wird, sollte die Situation zunächst genau analysiert werden: Gibt es unklare Prozesse, Entscheidungswege oder unklare Kompetenzregelungen, die dazu führen, dass sich Mitarbeitende nicht eingebunden oder übergangen fühlen? Ist dies der Fall, braucht es dringend Gesprächsraum für diese, damit verbundenen Emotionen, wie Kränkungen oder das Gefühl, sich zurückgesetzt zu fühlen. Gemeinsam mit den Beteiligten wird zu Beginn dort genau hingeschaut, erst im Weiteren werden verbindliche Kriterien definiert, wie Entscheidungen zukünftig getroffen werden, oder wer welche Kompetenzen hat. Wichtig ist, die Mitarbeitenden in die Umsetzung zu bringen und die Ergebnisse nach einem vereinbarten Zeitpunkt nachzuhalten. Dazu bieten sich regelmäßig definierte Reviews an. Gemeinsam kann dann entschieden werden, an welcher Stelle die Berater*in hinzugezogen wird.

Klare Kommunikations-Matrix für virtuelle Meetings

Um Konflikten im Kontext von Remote Work vorzubeugen, brauchen Führungskräfte neben verbindlichen Regeln zur Zusammenarbeit vor allem eine gut strukturierte Kommunikations-Matrix: Welche Themen behandele ich in welchem Rhythmus und in welchem Format? Was muss ich im Einzelgespräch klären, und welche Themen erfordern die Einbeziehung aller Teammitglieder? Welche Mitarbeitenden brauchen eine klare Resonanz und damit eine individuelle Führung? Verbindlichkeit und Transparenz sorgen dafür, dass sich jeder abgeholt fühlt, wodurch Konflikte frühzeitig aufgegriffen, bearbeitet und geklärt werden können. So sind sie auch fruchtbar, ganz im Sinne einer konstruktiven Entwicklung.

Auch informelle Treffen, z.B. Coffee Talks, die nicht arbeitsbezogen sind, können deeskalierend wirken. So erhält die Führungskraft ein Stimmungsbild und kann einzelne Bedürfnisse erfragen. Herrscht im Unternehmen eine Lern- und Feedbackkultur und eine positive Haltung gegenüber Konflikten, ist das ausgesprochen unterstützend. Denn Konflikte machen problembewusst und stärken den Willen zur Veränderung.

Zur Person

Rosemarie Spindler, Dipl.- Päd., Betriebspädagogin, Supervisorin und Coach DGSv mit Mediationsausbildung, begleitet als Organisationsberaterin Unternehmen nachhaltig und wirkungsvoll in Veränderungsprozessen und Konfliktsituationen.
www.spindler-organisationsberatung.de

Stand: 08.10.2021 09:55
gmbhchef...ein Magazin des VSRW-Verlags