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Den passenden Rahmen schaffen: Wo steht Ihr Unternehmen auf seiner Lebenskurve?

Den passenden Rahmen schaffen: Wo steht Ihr Unternehmen auf seiner Lebenskurve?

Wie wir Menschen, so machen auch Unternehmen typische Lebensphasen durch. Dabei durchleben nicht alle Unternehmen alle Lebensphasen. Viele Unternehmen vermeiden z.B. die Lebensphase „Abstieg“ oder gar „Krise“ durch gezielte Steuerung ihres Erfolgs – aber leider nicht alle. Für Unternehmer/innen ist es daher wichtig, sich immer wieder zu vergewissern: „In welcher Lebensphase agiere ich gerade mit meinem Unternehmen – und welche Konsequenzen sollte das für mein unternehmerisches Handeln haben!?“ Dies gilt in Corona-Zeiten ganz besonders.

Die fünf Phasen der Unternehmenslebenskurve
Die Unternehmenslebenskurve (Abbildung) betrachtet den Erfolg/Gewinn eines Unternehmens über mehrere Jahre. Dabei werden jeweils zwei Dimensionen parallel betrachtet. Die Zahlen-Dimension (wie geht es dem Unternehmen) – die fünf Beschreibungen unterhalb der Kurve. Die mentale Dimension (wie geht es dem Unternehmer/der Unternehmerin) – die fünf Beschreibungen oberhalb der Kurve. Die fünf Phasen lassen sich wie folgt beschreiben.

Phase 1: Aufstieg/Motivation
Das Unternehmen wird gegründet oder erweitert oder eine neue Produktidee wird realisiert oder eine Nachfolge/Übernahme ist erfolgt

Aufstieg: Die Erträge steigen, das Unternehmen läuft erfolgreich.

Motivation: Die Unternehmer/innen werden von hoher Motivation „wie von selbst“ getragen und vorangetrieben.

Phase 2: Beruhigung/Verunsicherung
Beruhigung: Es ist normal, dass die wirtschaftliche Entwicklung nach einiger Zeit in eine Beruhigungs-/Konsolidierungsphase übergeht: Die Gewinne/Jahresüberschüsse bewegen sich in einer gewissen Bandbreite relativ stabil – dies kann mehrere Jahre anhalten.

Verunsicherung: Für die Unternehmer/innen bedeutet dies zuerst, dass das Tempo ein wenig reduziert werden kann und eine gewisse Entlastung eintritt.

Je länger diese Phase dauert, desto mehr kommt eine Verunsicherung dazu. Und sie sollte dazu kommen! Die Frage dabei: „Was könnte, sollte, müsste ich tun, um das Gewinnniveau nach unten abzusichern und auch mal wieder einen Ertragskick nach oben zu realisieren?“ Wer sich erstens diese Frage nicht stellt, sie zweitens nicht beantwortet und drittens die Antworten dann nicht umsetzt, der läuft Gefahr in die dritte Phase „Abstieg/Frust“ hinüber zu rutschen. Ein wesentliches Problem dabei: Dieses Hinüberrutschen geschieht oft unmerklich (z.B. weil das Unternehmen keine Frühwarnindikatoren installiert hat und verfolgt). Und das Aufwachen kommt dann oft relativ spät und ist damit umso schmerzhafter.

Phase 3: Abstieg/Frust
Der Gewinn (Jahresüberschuss im Jahresabschluss/vorläufiges Ergebnis in der Betriebswirtschaftlichen Auswertung) ist mehr oder weniger stark rückläufig.

Abstieg: Das Unternehmen erkennt (hoffentlich sehr frühzeitig), dass die Erträge zurückgehen.

Frust: Mental führt das zu Frust. Dahinter steht die Erkenntnis, dass das Geschäft mit einzelnen Kunden noch Freude macht – die Summe aller Geschäfte aber nicht mehr so ertragreich ist. Unternehmen, die sich jetzt nicht die Frage stellen, was zu tun ist, diese Frage zweitens nicht beantworten und drittens die Antworten nicht umsetzen, die werden mehr oder weniger schnell in die nächste Phase hineinrutschen.

Phase 4: Krise/Existenzangst
Krise: Jetzt ist der Gewinnrückgang nicht mehr zu beschönigen, er führt außerdem spätestens jetzt zu (meist sehr schmerzhaften) Liquiditätsengpässen. Die Krise ist da.

Existenzangst: Diese tritt sowohl wirtschaftlich wie mental mit der Frage ein, ob die in den guten Jahren aufgebauten privaten Vermögensreserven jetzt eingesetzt werden müssen, um das Unternehmen noch zu retten. Dahinter steht natürlich eine weitere Frage: „Sollten sie eingesetzt werden?“

Phase 5: Weiter so/Illusion
Weiter so: Die Krise wird – oft mit externer Unterstützung – dann doch bewältigt. Das Unternehmen verlässt langsam das Gewinntal und bekommt wieder Boden unter den Füßen. In dieser Situation sagen viele Unternehmer/innen: „Jetzt kann ich ja wieder so weiter machen wie bisher.“

Illusion: Mental herrscht mit diesem Satz große Erleichterung. Nur ist dieser Satz eine Illusion. Unternehmen, die nach der überstandenen Krise einfach so weiter machen wie vorher, werden sehr schnell in die nächste Krise stolpern. Und das alte Gewinnniveau werden sie nicht wie der erreichen. Es gilt jetzt zu analysieren, was künftig anders gemacht werden muss, um Abstieg und Krise nicht noch einmal durchleiden zu müssen.

Und Ihr Unternehmen?
Schauen Sie auf die Lebenskurve und überlegen Sie: Wo sehe ich mein Unternehmen heute? Machen Sie an dieser Stelle ein Kreuz auf dem Kurvenbild und fragen Sie sich: Was sagt mir dieses Kreuz für meine Aktivitäten?

Nutzen Sie auch den Blick anderer! Fragen Sie Ihre Partnerin, Ihren Partner, wichtige Mitarbeiter/innen, Ihren Steuerberater, etc. Lassen Sie diese – unbeeinflusst von Ihrer eigenen Einschätzung – jeweils selber ein Kreuz auf dem Kurvenbild machen: Wo erleben diese Ihr Unternehmen gerade!? Vermutlich wird es mehr oder weniger deutliche Abweichungen geben zu Ihrer Standort-Markierung. Sprechen Sie über die Unterschiede – nutzen Sie so die Blickwinkel anderer auf Ihr Unternehmen.

Die zentrale Phase und ihre Tücke: Beruhigung/Verunsicherung
Nach meiner Erfahrung befinden sich ca. 90 aller Unternehmen in der zweiten Phase. Diese kann – wie oben erläutert – über mehrere Jahre laufen. Diese Phase hat aber eine Tücke: Da es ja gut läuft, lässt man es laufen. Die Unternehmen leben im „Noch-Prinzip“: Alle Beteiligten im Unternehmen und außerhalb (z.B. Steuerberater und finanzierende Bank) sagen „dem Unternehmen geht es doch noch gut“. Und alle hören, dass sie „gut“ gesagt haben und überhören das „noch“. In der Folge wird die Frage: „Was könnte, sollte, müsste ich tun, um das Gewinnniveau nach unten abzusichern und auch mal wieder einen Ertragskick nach oben zu realisieren?“ erst sehr spät gestellt – meist erst, wenn die ersten Abstiegsspuren deutlich werden. Dann aber ist der unternehmerische Handlungsspielraum bereits deutlich eingeschränkt: Das Unternehmen kann nur noch reagieren, aber nicht mehr agieren.

Das bedeutet: Unternehmen sollten sich bereits im ersten Drittel der Beruhigungsphase mit dieser zentralen Frage beschäftigen. Erstes Drittel heißt dann: Bereits im zweiten Jahr, wenn sich der Gewinn nach dem Aufstieg einpendelt. Denn unternehmerisch ist klar: Je früher, desto besser.

Ihre unternehmerischen Fragen
Die Antwort auf die zentrale Frage „Was könnte, sollte, müsste ich tun, um das Gewinnniveau nach unten abzusichern und auch mal wieder einen Ertragskick nach oben zu realisieren?“ zu geben, heißt die eigene Unternehmensstrategie auf den Prüfstand zu stellen:

(1) So wie wir bisher agiert haben: Was trägt uns in die Zukunft? Oder: Was davon trägt uns weiter sicher in die Zukunft?

(2) An welchen Stellen sollten/müssen wir uns in unserer Vorgehensweise verändern, um sicher in die Zukunft steuern zu können?

(3) Was sollten wir vielleicht gar nicht mehr wie bisher machen, weil es uns auf unserem Weg in die Zukunft behindern wird?

Dazu gehört natürlich ein selbstkritischer Blick auf das eigene Unternehmen und das eigene unternehmerische Handeln. Und es gehört dazu ein offener Blick für das, was sich um das Unternehmen herum tut und verändert. Corona fordert uns gerade alle in ganz besonderer Weise, diesen Blick zu schärfen.

Und auch hier gilt: Stellen Sie sich diese Fragen nicht nur selber. Beziehen Sie auch andere mit ein, nehmen Sie die Blickwinkel und die Einschätzungen anderer auf und bedenken Sie diese mit. Dabei gilt immer die Möglichkeit: Der andere könnte recht haben.

Unternehmerische Themen
Welche unternehmerischen Themen bei der Antwort auf die Frage „Was könnte, sollte, müsste ich tun, um das Gewinnniveau nach unten abzusichern und auch mal wieder einen Ertragskick nach oben zu
realisieren?“ im Vordergrund stehen, hängt von zwei Faktoren ab:

(1) Dem Standort des Unternehmens auf seiner Lebenskurve,

(2) dem bisherigen Geschäftsmodell, der bisherigen Strategie des Unternehmens – und damit seinen Stärken und seinen wettbewerbsrelevanten Schwächen.

An folgende unternehmerische Themen ist dabei zu denken:

Sicherung der Liquidität: Dieses Thema steht in Corona-Zeiten für alle Unternehmen an erster Stelle. In normalen Zeiten wird es umso wichtiger, je deutlicher das Unternehmen seinen Standort rechts auf der Lebenskurve einschätzt; spätestens im Abstieg wird es an zentraler Stelle stehen.

Zukunftssichere Finanzierung: Nur auf dieser Basis werden Unternehmen dauerhaft auch ihre Liquidität sichern können.

Wichtigste Kunden: Mit welchen einzelnen Kunden werden besonders gute Geschäfte gemacht und wird dies auch für die Zukunft gelten? Denken Sie dabei vor allem an die Ertragsstärke der Kundenbeziehungen. Wenn Unternehmen eine breit gestreute Kundschaft haben, geht es nicht um die einzelnen Kunden, sondern um die wichtigsten Kundengruppen. Eine Kundengruppe umfasst alle Kunden, die an ein Unternehmen die gleichen Anforderungen
stellen oder die gleichen Bedürfnisse haben.

Lieferanten: Sind stabile Lieferantenbeziehungen vorhanden?

Aussagefähiges Steuerungssystem: Klare Ziele, eine aussagefähige betriebswirtschaftliche Auswertung, eine aussagefähige Kalkulation.

Team: Qualifizierte und leistungsbereite Mitarbeitende.

(Ihre) Aktivitäten
Erarbeiten Sie für die für Ihr Unternehmen jetzt entscheidenden Themen Ihren Aktivitätenplan. Berücksichtigen Sie dabei für jede Aktivität vier Schritte:

(1) Wer: hat die Verantwortung für diese Aufgabe

(2) macht was: was genau ist die Aufgabe (lieber etwas detaillierter)

(3) mit wem: wer sollte/muss an dieser Aufgabe mitwirken?

(4) bis wann: wann soll diese Aufgabe erledigt sein.

Und setzen Sie auf dieser Basis Ihren Aktivitätenplan konsequent um!

Dipl.-Kfm. Carl-Dietrich Sander
UnternehmerBerater, Kaarst
www.cd-sander.de
Stand: 28.08.2020 11:43