Neuigkeiten
Startseite / Themen / Management & Controlling / Projektmanagement: Change-Projekte zum Erfolg führen
Projektmanagement: Change-Projekte zum Erfolg führen
© pixabay

Projektmanagement: Change-Projekte zum Erfolg führen

Manager, Führungskräfte und Projektleiter stehen oft vor der Herausforderung, Veränderungsprozesse in ihren Unternehmen zu planen und zu steuern. Die folgenden sechs Tipps zeigen, was Sie bei der Planung und Steuerung beachten sollten, um Change-Projekt zum Erfolg zu führen.

Nicht jedes Projekt ist ein Change-Projekt

Der Begriff „Change“ ist ein Modewort. Entsprechend inflationär wird er gebraucht. Das schafft Verwirrung. Bezeichnen Sie nur solche Projekte als Change-Projekte und -Prozesse, die für den Unternehmenserfolg strategisch relevant sind und auch auf einen kulturellen Wandel in der Organisation abzielen. Wird ein Bereich neu strukturiert, weil die Mitarbeiter künftig nicht nur Auftragseingänge bearbeiten, sondern auch Kunden beraten sollen, dann ist dies ein Change-Projekt und -Prozess.

Ein schwammiges Change-Verständnis führt auch dazu, dass viele Projektmanager und Führungskräfte irrtümlich glauben, sie seien „change-erfahren“ und die Anforderungen an ein professionelles Change-Management unterschätzen.

Tipp: Ermitteln Sie bei jedem größeren Veränderungsvorhaben dessen Auswirkungen für die Mitarbeiter. Checken Sie zudem, ob das Projekt wirklich ein Change-Projekt ist.

Bei jeder Veränderung gibt es Verlierer

Wenn größere Veränderungen anstehen, neigen viele Manager dazu, so zu tun, als gäbe es in dem Prozess nur Gewinner. Das stimmt nicht. Bei jedem Change-Projekt gibt es auch Verlierer oder zumindest Personen, die sich als solche empfinden, weshalb sie Angst vor der Veränderung haben und mehr oder minder offen dagegen opponieren.

Dabei muss es sich nicht stets um die existenzielle Angst handeln, arbeitslos zu werden. Auch die Befürchtung, Privilegien und Einflussmöglichkeiten zu verlieren, löst bei Mitarbeitern oft Widerstände aus; ebenso die Notwendigkeit, Gewohnheiten und (Arbeits-)Routinen, die ihnen Sicherheit vermitteln, aufzugeben.

Tipp: Seien Sie möglichst offen und ehrlich, und setzen Sie sich ernsthaft mit den Befürchtungen und Bedenken der Mitarbeiter auseinander. Und: Stempeln Sie Mitarbeiter, die sachlich begründete Einwände äußern, nicht gleich als „Blockierer“ ab. Das tun Manager leider oft.

Die Mitarbeiter auch emotional ansprechen

Manager begründen ihre Entscheidungen oft nur rational – also zum Beispiel mit Aussagen wie: „Durch das Zusammenlegen der Bereiche sinken unsere Kosten pro Jahr um 15%“. Oder: „Durch das Einführen der neuen Software verringern sich unsere Bearbeitungszeiten um 20%“.

Solche Argumente überzeugen die Geldgeber, die Mitarbeiter jedoch nur bedingt. Zumindest werden sie hierdurch nicht emotional berührt. Anders ist es, wenn die Argumentation lautet: „Durch das Zusammenlegen der Bereiche eröffnen sich uns neue Marktchancen. Dadurch eröffnen sich auch Ihnen neue Entwicklungsperspektiven.“

Tipp: Präsentieren Sie den Mitarbeitern nicht nur betriebswirtschaftliche und technische Daten, um sie zu überzeugen. Verwenden Sie auch Bilder. Arbeiten Sie zudem gezielt den Nutzen für die betroffenen Mitarbeiter heraus. Denn nur so gewinnen Sie diese als Mitstreiter.

Mit Widerständen und Problemen rechnen

Bei (fast) jedem Change-Projekt gibt es Probleme und Widerstände, mit denen die Verantwortlichen im Vorfeld nicht gerechnet haben – denn solche Prozesse lassen nur bedingt planen. Hinzu kommt: Bei vielen Veränderungen wird den Betroffenen erst im Projektverlauf klar, welche Auswirkungen diese für sie als Person haben. Also regt sich auch erst dann bei ihnen Widerstand.

Machen Sie sich als Führungskraft klar bewusst, wie schwer es auch Ihnen fällt, Gewohnheiten aufzugeben und Ihr Verhalten nachhaltig zu ändern. Denn nur dann bewahren Sie, wenn Widerstände auftreten.

Tipp: Kalkulieren Sie beim Planen von Change-Projekten unvorhergesehene Widerstände und Probleme ein. Haben Sie zudem den Mut, wenn unvorhergesehene Probleme auftreten, Ihren Projektplan zu hinterfragen und, sofern sinnvoll, von der vorhergesehenen Route abzuweichen.

(Teil-)Erfolge feiern

Kulturelle Changeprozesse vollziehen sich gerade in größeren Organisationen sehr langsam – häufig so langsam, dass die Betroffenen das Gefühl haben: Da bewegt sich nichts. Entsprechend wichtig ist es, nicht nur Etappenziele auf dem Weg zum großen Ziel zu formulieren, sondern deren Erreichen auch zu kommunizieren und zu feiern, damit die Motivation gewahrt bleibt.

Tipp: Nehmen Sie sich ab und zu bewusst die Zeit, mit den Mitarbeitern zu reflektieren, welche Teilerfolge sie gemeinsam seit Projektbeginn schon erreicht haben.

 An die Zukunft denken, aus dem Projekt lernen

Wie erfolgreich ein Unternehmen langfristig ist, hängt heute stark davon ab, wie schnell es sich zum Beispiel Marktveränderungen anpasst und wie rasch und erfolgreich es solche Projekte meistert. Entsprechend wichtig ist es, aus den durchgeführten Projekten für die Zukunft zu lernen. Denn nur so können Sie Ihre Projekt- und Change-Management-Kompetenz sowie die Ihrer Organisation kontinuierlich erhöhen.

Tipp: Evaluieren Sie nach Projekten detailliert: Was lief gut, was weniger gut? Klären Sie, was Sie in Zukunft besser machen können/möchten und leiten Sie hieraus neue Projektmanagement-Standards ab.

Zur Person:

Dr. Albrecht Müllerschön ist Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Starzeln, die Unternehmen und ihre Mitarbeiter beim Bewältigen von Changevorhaben unterstützt. www.muellerschoen-beratung.de

Jetzt Tickets sichern: GmbH-Geschäftsführer-Tag 2018