 | | Manchmal braucht es aber ein bisschen frischen Wind oder auch mitunter einschneidende Veränderungen, um sich in einem permanent wandelnden Markt behaupten zu können. Dann ist es sinnvoll, sich Hilfe von einem externen Berater zu holen. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen einen Beratungsbedarf ausmachen und schnell jemanden engagieren, ist die Enttäuschung manchmal groß. |
Zum einen mag es daran liegen, dass auf dem boomenden Markt der Berater und Coaches zu viele schwarze Schafe herumdilettieren. Zum anderen sind viele Unternehmer sich zwar am Ende einer Beratung darüber im Klaren, was zu tun wäre – sie tun es aber nicht. Und zum dritten liegt es, wie aktuelle Umfragen immer wieder zeigen, häufig daran, dass den Auftraggebern häufig selbst nicht so richtig klar ist, welche Ziele mit dem Beratungsprozess verbunden sind und welche Befugnisse dem Berater deshalb zu übertragen sind. Um spätere Enttäuschungen zu vermeiden, ist es deshalb hilfreich, sich vorab die verschiedenen Beratungskonstellationen und Beraterrollen bewusst zu machen.
Beratungskonstellationen Meist werden drei Grundmodelle einer Beratung unterschieden: - Das weit verbreitete Expertenmodell basiert auf dem Fachwissen des Beraters und ist insofern empfehlenswert, wenn ein klar umgrenzbares, z. B. technisches oder betriebswirtschaftliches Problem zu lösen ist, z. B. bei der Einführung einer neuen Maschine, der Umstellung der Logistik oder der Neukonzeptionierung der Marketingausrichtung.
- Beim Doktor-Patienten-Modell übernimmt der Berater die Diagnose des Patienten und macht Therapievorschläge, die dann allerdings vom Patienten selbst umzusetzen sind. Vergleichbar ist es mit der Situation eines Arztes, der seinem Patienten rät, aufgrund seines Bluthochdrucks (Diagnose) dringend sein Gewicht zu reduzieren (Therapie). Abnehmen muss der Patient dann allerdings schon selbst und z. B. die Rationalisierungs- oder Kostensenkungsvorschläge, die der Berater macht, tatsächlich umsetzen.
- Das Prozessberatungsmodell ist vor allem in den letzten Jahren immer stärker im Kommen. Dieses Modell geht davon aus, dass das Unternehmen im Prinzip selbst über genügend Know-how verfügt, um ein bestimmtes Problem zu lösen – schließlich wissen die eigenen Mitarbeiter am besten, wo der Schuh drückt. Der Berater ist dann nur noch dazu da, das Unternehmen dazu anzuleiten, selbstständig eine Problemlösung zu finden und umzusetzen. Insofern liegt auch der Wissensvorsprung des Beraters weniger im Fachwissen als eher im Prozesswissen. Er weiß beispielsweise, was dazu notwendig ist, zwei Abteilungen miteinander so zu verschmelzen, dass das Arbeitsergebnis positiv ausfällt und sich das Expertenwissen dabei vergrößert und nicht neutralisiert wird. Im Kern trägt dieses Modell dem Umstand Rechnung, dass nachhaltig erfolgreiche Veränderungen am ehesten dann in Gang gesetzt werden, wenn sie von den Betroffenen selbst mitgestaltet und mitgetragen werden. So holt man die Mitarbeiter beim Prozessberatungsmodell bereits frühzeitig ins Boot und verhindert spätere Umsetzungs- und Akzeptanzprobleme.
Beraterrollen Abhängig von der angestrebten Beraterkonstellation sind auch die Rollen, die ein Berater einnehmen kann. Hier sind mindestens vier Idealtypen zu unterscheiden, die sich vor allem anhand ihres (beabsichtigten) Einflussgrades auf den Klienten erkennen lassen. Geordnet nach dem größtmöglichen Einflussanspruch bzw. der höchsten Beteiligungsintensität sind zu nennen: - Krisenmanager: Dieser Typus hat den höchsten Einfluss auf den Klienten. In Zeiten akuter Krisen übernimmt er sogar manchmal kommissarisch den Aufgabenbereich des Klienten, um die Krise so schnell wie möglich abzuwenden. Infolge der manchmal unpopulären Maßnahmen ergeben sich in der Praxis häufig Akzeptanz- und Durchsetzungsprobleme bei der Belegschaft.
- Problemlöser: Dieser Typus, der im deutschsprachigen Raum als Prototyp des Beraters am häufigsten anzutreffen ist, orientiert sich klar an den Zielvorstellungen seines Klienten und berät ihn im Hinblick auf die dafür notwendigen Methoden und Teilschritte. Seine Reputation beruht vor allem auf seinem umfassenden Expertenstatus für bestimmte Problemszenarien (z. B. Outsourcing, Kostensenkung usw.). Inwieweit seine Vorschläge und Konzepte umgesetzt werden, entscheidet im Allgemeinen zwar der Klient, der Berater setzt seine Lösungen aber mit um.
- Prozessberater: Dieser Typus übernimmt wie gesehen vor allem Katalysatorfunktionen für den Problemlösungsprozess und hilft dem Klienten bestimmte, eng umgrenzte Probleme zu erkennen und anschließend selbst zu lösen.
- Neutraler Dritter: Dieser Typus übernimmt eher eine unabhängige Schiedsrichterfunktion, in dem er lediglich bestehende Problemlösungsansätze neutral beurteilt und Empfehlungen ausspricht. Seine Kompetenz ist nicht notwendigerweise fachspezifischer, sondern meist vor allem sozialer Natur.
Weiterführende Literatur
Unser Buchempfehlung zu diesem Thema:
Gräser, P.: Unternehmensberater – Mittler zwischen Theorie und Praxis, 2007. |
