Gut organisiert wachsen

Neben der Gründungs- und Aufbauphase ist der Übergang von einem kleinen zu einem mittleren Unternehmen ein kritischer Wendepunkt. Die Erstellung eines Organigramms kann eine wichtige Hilfestellung für die Überwindung der Wachstumsstufe zwischen kleinem und mittlerem Unternehmen sein. In Unternehmen mit bis zu fünf Mitarbeitern macht ein Organigramm wenig Sinn.

Die Strukturen sind klar, jeder kennt seine Position: Es gibt einen Chef, das Team und ggf. noch jemanden, der den Chef bei Abwesenheit vertritt.

Strategische Ausrichtung und Struktur
Mit zunehmender Größe eines Unternehmens wachsen die Reibungsverluste durch unklare Kommunikationsabläufe und Verantwortlichkeiten. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Strukturen möglichst beim ersten Auftreten solcher Reibungsverluste zu klären. Der Zweck eines Organigramms ist somit typischerweise der, die Kommunikation über den Aufbau und die Abläufe im Unternehmen zu erleichtern. Dabei gilt: solange Ihr Unternehmen alles macht und als überdimensionierter „Bauchladen“ daher kommt, können Sie kein vernünftiges Organigramm zeichnen. Zuerst kommt also die klare strategische Ausrichtung. Der Einwand, dass die Zeichnung eines Organigramms keinen Sinn macht, weil es in einem halben Jahr schon wieder überholt sei, kann nicht überzeugen. Das würde nämlich für das unternehmerische Selbstverständnis bedeuten, dass praktisch binnen Jahresfrist ein anderes Unternehmen entstünde. In diesem Fall sind Orientierungslosigkeit und Verwirrung auf Mitarbeiterseite vorprogrammiert. Daher sollte man ein Unternehmen mit Blick auf die Zukunft organisieren. Zeichnen Sie Ihr Organigramm so, wie Ihr Unternehmen in drei Jahren aussehen soll. Angenommen, Sie möchten in diesem Zeitraum von fünf auf 30 Mitarbeiter expandieren. Besetzen Sie die Felder nicht mit konkreten Mitarbeitern, sondern mit Rollen, die die Teammitglieder einnehmen sollen. Für jede Rolle beschreiben Sie das Aufgabenfeld und die geplanten Kommunikationswege im Unternehmen. Finden Sie dann heraus, welche Rollen Sie schon jetzt besetzen und verteilen Sie die fünf Mitarbeiter auf die 30 Rollen. Jeder Mitarbeiter nimmt aktuell also mehrere Rollen ein. Wenn nun Mitarbeiter wechseln oder sich ihre Aufgabenbereiche verschieben, bleiben Rollen und Abläufe weitgehend konstant. Die Vorteile dieses Konzepts: Sie müssen nicht jährlich umstrukturieren, sondern gestalten eine zukunftsfähige Struktur, die auch in drei Jahren noch trägfähig ist. Ihre Umstrukturierungskosten sinken drastisch, und Ihre Mitarbeiter wissen verlässlich, wo die Reise hingeht.

Der Kunde im Zentrum
Viele Unternehmen behaupten, ihr Kunde sei König. Wenn Sie sich einen richtigen klassischen König vorstellen und dann ein Organigramm zeichnen, in dem der König nicht auftaucht, dürfte er – vorsichtig ausgedrückt unglücklich sein. Ein Organigramm, bei dem der Kunde – je nach grafischer Gestaltung – oben oder im Zentrum steht, kann ein wichtiges Hilfsmittel zur kundenorientierten Ausrichtung des Unternehmens sein. Die Leitfrage für jeden Mitarbeiter und für jede Abteilung nach dem Kundenutzen wird so visualisiert. Zugleich bietet diese Darstellungsweise einen wichtigen Schutz gegen die überbordende Ausbildung von Stabs- und Management stellen. Je näher die Position am Kunden liegt, desto wichtiger ist der Mitarbeiter für Ihr Unternehmen.

Stärken der Mitarbeiter
Eine gute Unternehmenskultur orientiert sich an den Stärken der einzelnen Teammitglieder. Aus dem Sportcoaching entlehnt ist ein Modell, das die Stärken der Mitarbeiter in einem Organigramm einträgt. So werden z.B. bei einem Fußballteam statt der Namen die jeweiligen Stär-ken auf einer Spielerposition eingetragen. Dann steht z.B. auf der Position „Rechts außen“ „gute Flanken“ und im Mittelfeld „zweikampfstark“ etc. Übertragen Sie diese Idee auf Ihr Organigramm. Dann steht vielleicht beim Telefondienst die Stärke „Freundlichkeit“, beim Support fällt die „Schnelligkeit“ ins Auge. Achten Sie darauf, dass im Organigramm ausschließlich die realen Stärken der Mitarbeiter zum Ausdruck kommen. So finden sich die Mitarbeiter im Organigramm wieder und können sich damit identifizieren. Gerade für neue Kollegen ist dies eine wichtige Information. Ferner ergeben wissenschaftliche Feldversuche, dass die Erwartung von Stärken die Entwicklung dieser Stärken fördert. Aus Unternehmersicht macht es Sinn, zusätzlich ein zweites (inoffizielles) Stärkenorganigramm zu erstellen, das die Wunschstärken enthält. Dies kann bei der Neueinstellung von Mitarbeitern wertvolle Dienste leisten.

Die Rolle des Unternehmers
Wenn bereits der Kunde im Mittelpunkt des Organigramms steht, kann dort nicht auch der Unternehmer stehen. Das wird manchem nicht gefallen, zeigt aber, dass ein Organigramm auch ein wichtiges Instrument sein kann, das Selbstverständnis des Unternehmers zu hinterfragen. Und gerade dieses bildet einen der entscheidenden Engpässe bei der zweiten unternehmerischen Wachstumshürde. Die Aufgabe des Unternehmers ist es, nicht im System, sondern am System zu arbeiten. Die logische Konsequenz für das Organigramm: Der Unternehmer taucht hier überhaupt nicht auf! Der Unternehmer ist neben dem Organigramm abzubilden, weil er das System und dessen Bezug zur Umwelt steuert. Immer dann, wenn der Unternehmer Teil des Organigramms ist, besteht Überarbeitungsbedarf. In der Übergangszeit des Wachstums kann der Unternehmer natürlich Mitarbeiter-Funktionen übernehmen und innerhalb der Struktur agieren. Aber von vorneherein muss klar sein, dass das Aufgabenfeld des Unternehmers nicht innerhalb des Organigramms liegt.

Der Kunde steht im Zentrum aller Bemühungen

Die Grenzen des Organigramms
Auch Organigramme haben ihre Grenzen und dürfen nicht überstrapaziert werden. Die Grenzen zeigen sich, wenn man beginnt, ins Detail zu gehen und über Prozessabläufe zu sprechen. Wer spricht mit wem über was? Dabei wird sich zeigen, dass der aus Kundensicht effektivste Weg oft nicht der ist, der mit dem Organigramm konform geht. Und dennoch bildet das Organigramm eine gute Ausgangsbasis, um überhaupt über Prozessabläufe sprechen zu können. Eine weitere Grenze zeigt sich bei der Zunahme von Projektstrukturen innerhalb von Unternehmen. Wenn auf Sicht von einem halben Jahr oder einem Jahr Projektteams mit einer eng umgrenzten Aufgabe gebildet werden, dann findet sich dies natürlich nicht im Organigramm und gehört dort auch nicht hinein. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass eine schematische Darstellung nie die ganze Wirklichkeit abbildet.Aber gerade bei der zweiten Wachstumshürde ist die Abbildung der halben Wirklichkeit schon mal besser als nichts. Und im Vergleich zu kompletten Prozessübersichten und Organisationshandbüchern ist die Zeichnung schnell erstellt und bildet einen guten Einstieg für mehr Klarheit in Unternehmen.

Autor: Stefan Merath
http://www.unternehmercoach.com/